內容來源：本文轉載自微信公衆號中國企業家雜志（iceo-com-cn），筆記俠經授權轉載。轉載請聯系原公衆號授權。
責編|金木研排版| 五月
第8427篇深度好文：9300字| 19分鐘閱讀
內容來源：本文轉載自微信公衆號中國企業家雜志（iceo-com-cn），筆記俠經授權轉載。轉載請聯系原公衆號授權。
責編|金木研排版| 五月
第8427篇深度好文：9300字| 19分鐘閱讀
商業思維
汪國玉的朋友圈分享最多的是自己吹笛子、吹嗩吶的視頻，“我喜歡吹節奏快的，有挑战性，節奏越快越不好吹。”汪國玉對《中國企業家》說，視頻裏的他戴着圓形黑框眼鏡，讓人聯想到南城香品牌Logo上的手繪頭像。
吹笛子是汪國玉持續近十年的愛好，有時一天他能吹8到10小時，“吹得頭暈腦脹的”，他自嘲是“最能吹的餐飲人”。
與“最能吹”形成反差的是，南城香沒有營銷部門，也不打廣告，門店也沒有會員卡、打折卡，“我最反對儲值卡那種捆綁式銷售。”汪國玉說。南城香也沒有公關部門，採訪等事宜都由他親自對接。
生於1965年的汪國玉，是安徽安慶人。身爲南城香董事長，汪國玉沒有配司機，也沒有私人助理，平時出門自己开車，自己訂酒店和機票，自己拍視頻、寫文章。汪國玉形容，這樣更高效。這只是汪國玉追求效率的一個體現。
在快餐行業，成立於1998年的南城香被稱爲“坪效之王”——單店日流水最高能做到5萬～6萬元，平均流水是快餐同行的5倍。專注於做社區餐飲的南城香目前有180家直營店，全部在北京，年流水超10億元。
“遙遙領先”是汪國玉最近常掛在嘴邊的詞。汪國玉說，南城香不管是在單店流水、食材成本，還是總部幹部收入上都“遙遙領先”。比如，南城香今年已有門店店長到手140萬元，這還僅僅是今年前10個月的收入。
因爲今年上半年率先推出了3元早餐自助，南城香被視爲北京早餐價格战的發起者，大批快餐企業紛紛跟進，被迫“內卷”。西少爺創始人孟兵今年在接受《中國企業家》採訪稱，將南城香視爲競爭對手。不過對於價格战發起者的標籤，汪國玉覺得，“我還沒打價格战呢。我還可以降價，但是我現在不降。我降的話人家罵我。”
在很多南城香門店，有一道獨特的風景，那就是每天都有很多外賣小哥在店裏喫飯，這是因爲南城香有一項規定，外賣小哥在非高峰時段喫飯可以打6折。正因如此，汪國玉說，“很多外賣小哥對我們就感覺是家裏人一樣，他們的老婆也到店裏來工作了。”
即便如此，因爲生意好，南城香成了餐飲行業被排擠的那個，“我們外賣業務常年位居北京第一，現在連中餐館都开始排擠我們。”汪國玉說。
他透露，行業內有個不成文規矩，北京很多餐飲店和房東籤合同時，會注上“不允許南城香來开店”。他講了一件事，南城香今年在大興新籤了一家門店，但因爲旁邊一家大型中餐館租得早，跟房東說不允許南城香過來，最終導致南城香該門店的裝修被迫暫停。不過這也側面證明了南城香的“殺傷力”。
在餐飲業，汪國玉也是一個特立獨行的人。
如今，預制菜盛行，汪國玉卻公开叫板預制菜，聲稱“南城香堅決不用預制菜”。但很少有人知道，南城香是最早使用預制菜的快餐企業，早在零幾年時，南城香就用上了調理包。
但現在“大家都在用調理包的時候，我們用新鮮食材”。而且，汪國玉給團隊下了一個“死命令”——2024年把調理包全部砍掉。
南城香還堅持不加盟、不上市、不融資，並將這些寫進了南城香的基本法裏。在南城香的基本法裏，對高管的很多行爲都有明確規定——“違者开除”。南城香有兩個法：一個是南城香憲法；一個是南城香基本法。汪國玉說，有了這兩個法，就能保證南城香不會出現大的問題。
他也很少混餐飲圈子，更喜歡和跨行業的人交流學習，覺得“雖然不同行業，但很多道理規律都一樣”。他也像一個布道者，在快餐行業摸爬滾打20多年，汪國玉走過彎路，也沉澱下很多經驗和思想。
很多人想向汪國玉學習，汪國玉也時常被邀請去行業內的會議論壇上演講，他講時，台下的觀衆幾乎坐滿，是其他環節觀衆的近一倍。
他在知識付費平台上开的一個《跟南城香學做快餐連鎖》的課程，有3萬多人加入學習。汪國玉不吝於分享南城香的方法和自己的思考，但汪國玉也無懼競爭，他直截了當地說，“他們也學不會。”
爲什么學不會？11月下旬，《中國企業家》和汪國玉聊了近兩個半小時。汪國玉多次提起華爲的組織管理能力，但追問本質，南城香做的則更像拼多多的生意，關乎人性。
“實惠，對於所有人，不管你有錢沒錢，是一個普世的需求。”黃崢早前說。而南城香的祕密可能就在於此。
以下爲汪國玉的口述（有刪減）：
一、我還沒开始打價格战呢
有人說，很多外賣小哥在店裏喫，會影響南城香品牌。但我們家就是爲普通老百姓服務的，真正高大上的人群不是我們的消費群體。
外賣小哥在南城香喫飯可以打6折，外賣小哥也不容易，他們面對顧客、平台，還面對我們商家。我們出餐慢，他着急，顧客催他、平台催他，有時候可能送晚了，他錢也掙不着了，很辛苦。他們也是餐飲人，我們就想怎么跟他形成一個合作關系？
喫飯打6折，我們肯定不掙錢，但其實我不虧。讓他們在規定的時間段裏喫飯，即錯過飯點高峰期喫。
這樣你會發現，外賣小哥對我們就感覺是家裏人一樣，他沒事就待在我們家店裏等單，這樣接單不就快了嘛。
南城香沒有營銷部門，沒有會員卡，也沒有打折卡，我最反對那種辦儲值卡的，那叫捆綁式的營銷。我們更期望價格降到底，你要买卡，但我的價格已經到底了，你辦卡不辦卡都一樣，讓顧客自由選擇，我不捆綁你。你覺得好就到我們家消費，你覺得不好就到別人家消費，我價錢已經降到底了。
我們把一切成本降下來。餐盒我都一點點算、一分分地扣，我們跟餐盒廠家一塊研究，你能不能把我包裝再省一分錢。
南城香從來都不打廣告，我提供免費的水果、鹹菜。我把廣告費直接回饋給消費者。你到廣播電視上喊，想灌輸給客人，但實際顧客沒佔到什么便宜。
所以我們想，我的東西給你好口碑就行了。口口相傳，雖然傳播力沒有電視廣告那么廣，但效率特別高。你通過朋友知道南城香好，跟你電視上接到信號說南城香好，是兩碼事。電視上說的，你也可能覺得是吹牛，是吧？
人家說南城香帶頭在北京打價格战，我還沒开打價格战呢，三塊錢的粥我還能掙錢。我有可能還會往下降，你活不了那是你的問題——沒搞創新，沒動腦子在做。我又沒用資本。他們有的打價格战是用資本的錢，燒錢把你燒死，但是我的成本就這么低。
現在餐飲行業，好多人都覺得不掙錢。我覺得目前餐飲業的利潤空間太大，我們的價錢還能往下降。我現在不降，我降的話行業會罵我。所以我提升品質，我全部用鮮的，提質不提價，這相當於也在降價。
如果肯德基、麥當勞現在跟我店挨在一塊的話，除非它在機場。在社區，哪怕在商業街，它也賣不過我，在北京它們賣不過我的。它沒有我的人氣，我可能爆滿，它的流水可能連我的一半都達不到。如果在二、三线城市，那肯德基、麥當勞還是遙遙領先的。
現在中國餐飲品牌店連鎖率太低，我們才100多家店，未來可能會有成千上萬家店。價格战就是三塊錢早餐我能做得了，你做不了，你就關門了，你關門讓我來佔領市場。連鎖店這樣才能佔領市場，所以價格战還沒有真正打響。
我們的淨利潤大概在7%～12%，超過的部分就會讓我們團隊失去奮鬥精神，對企業不是好事情。因爲你利潤空間太大了，實際上就給競爭對手留了空間。
所以我們要回饋給顧客，我們通過勤奮、創新和技術來掙錢。利潤高了以後，我們就主動讓利，主動控制利潤，未來南城香的利潤還會越來越低。
7%～12%的淨利潤，其實其他行業都達不到這個利潤水平，所以說餐飲行業還是利潤挺高的。掙不到錢，只是他能力太差，整個餐飲行業水平太低，管理能力各方面都不行。
比如，最近我們推出了晚餐小火鍋，最低20元就能喫到純蔬菜火鍋喫到飽，最主要用的是蔬菜，爲了降低成本，我們自己種菜了，牛羊肉我們也有，成本就全降下來了。
晚上我們店裏闲着也是闲着，我就賣便宜點，賣點人流量就行。最少它也值了1/3的房租，把客流量做起來以後，最後就能掙錢了。
爲什么我現在不用調理包（預制菜）了？其實我用的最早，零幾年時就开始用調理包。那時爲了追求簡單，工廠生產調理包，到店裏熱一下就賣給客人。那時是創新，大家都在學怎么把事情做簡單、標准化。是標准化了，但你很快發現那東西，自己都不愛喫了。
現在還有人在搞預制菜，我說把自己搞死了都不知道，這東西我10年前就不用了，現在人家還在用。
我們現在還有一兩個預制菜——比如梅菜扣肉，沒辦法，這個菜做的工序太長，現在我下死命令，在2024年要把調理包全部砍掉。當大家都在用預制菜時，我們用新鮮東西，回歸到產品的原始味道。
我們現在用的都是鮮的東西，很多顧客都不知道。比如羊肉是天天夜裏送到中央廚房，有的直接送到門店，門店裏羊肉是現切、現串、現烤，你能看得見。
南城香叫全時段快餐，早餐、中餐、晚餐都做。很多人想模仿南城香，我說首先，店裏的羊肉串你永遠學不了。
我家的羊肉串現切、現串、現烤，你賣2000塊錢都賠錢，你一天不賣個四五千、七八千塊錢你都不掙錢。烤羊肉要技術，我們家烤羊肉沒有廚師，但是有烤羊肉師傅，最長的幹了10多年了。
二、快餐店要像拼多多：
東西便宜，量要大
今年很多品牌都在推加盟，但南城香不加盟，現在很多加盟模式都是騙人的。我未來也可能开放加盟，但是我如果搞加盟，可能顛覆了大家認知——加盟虧錢算我的。
現在誰敢保證？他們不敢保證，我就能保證。這是真正做事業。現在中國人做事業的不多，掙錢的、投機的多，大家拼命想辦法怎么掙錢，怎么撈一筆。
加盟這股風潮，過兩年會降溫，但是它會一直存在。只要進場加盟的人比出場的人多，品牌就永遠掙錢。
未來南城香什么時候开放加盟？首先要我的管理能力，各方面都達到條件了，我能掌控了。目前我還沒具備這個能力，不能保證讓人家百分之百掙錢。肯德基、麥當勞也搞加盟，但人家的管控能力已經達到條件了。
中國人剛开始做快餐都學肯德基、麥當勞，後來我們幹了10多年以後才悟出來，中國人的快餐必須走自己的路线。
我前幾年就說，單品店未來在中國肯定沒有競爭力，單品店未來都得死。你看南城香主打的是三個品——飯香、串香、餛飩香，就是多品。因爲中國是人口大國，我們店也是越开越大，產品要豐富。
中國的快餐店，一天的顧客可能要達到1000人，才能養活一個店，就像拼多多，東西要便宜，體量要大，這才是符合中國人的消費方式。你讓一個店一天就服務兩三百人，每個人身上要多掙那么多錢，每個產品要值那么多錢，這不現實。
想走量，產品就得多。做餐飲你還真不能簡單，所以我們盡量幹別人不愿意幹的、復雜的事情，做有技術含量的事。
南城香現在選址，對誰都無所謂，不排擠誰。但人家現在排擠我們，甚至公开說，比如人家租了個店跟房東籤協議，叫“排他協議”。他們籤好了以後，特別標注一個：“不允許南城香在這开店”，協議對房東有約束，行業內有這個（不成文的）規矩了。
現在連中餐館都排擠我們。我們在大興就有一家店，籤好准備裝修了，隔壁是一家大型中餐館，他租得早，面積也大，他跟房東說不允許南城香過來，排擠我們，因爲我們確實對他有殺傷力。中餐館跟我們快餐店，還不是一個業態的，但他認爲南城香會對他有影響。
我們選址不太好選，很多地方都這樣。我們選到這個位置，房東說南城香來不了，跟人家籤好了。我們過來的話，旁邊的店就租不出去。
但有些房東不這樣，他可能規劃的餐飲不多，就要選一個好的品牌餐飲過來給他帶來人氣，我們過來把他人氣帶起來了，這個樓就升值了。
南城香一直做的是社區餐飲，進駐商場還沒到時候。我們今年开了一家商場店，現在還在嘗試。
开了快兩個月了，目前表現還可以，但沒達到我們的期望值。我們期望值是一個店一年流水達1000萬元，一個月大概100萬元左右。現在這家商場店第一個月流水只能達到七八十萬，當然也掙錢了。
不過商場店確實比社區店好經營，不止好一點點。我們社區店的顧客回頭率在40%，服務的都是左右鄰居、大爺大媽們，靠口碑相傳，幹不好就會有很多投訴和糾紛，我們幹的是最難幹的事情。現在我們還在調整這種模式，等模式調整好了，我們就適應商場了。
南城香現在主要在北京，有可能明年、後年就走出去了，因爲北京市場我們慢慢也飽和了。出去的話，先到一线城市，比如上海、廣州、深圳，先佔領一线城市。對我們來說，去其他城市是降維打擊，無非就是產品因地制宜微調一下。
三、對員工要即時獎勵：
多掙錢、多分錢
到10月，我們店長收入最高的今年已經到手140萬元了。我們就要即時獎勵，多掙錢、多分錢就行了。
我也不畫大餅，今天幹得好，月底獎勵的錢就到手了。我們沒有年終獎，很多企業發年終獎，其實激勵沒有我們這種即時每月發的激勵政策來得有效。
在管理上，我提出員工爲你自己幹，不是爲我幹，員工要有尊嚴。過去都說餐飲行業低人一等，我們要餐飲行業不比人低一等，未來可能收入還會提升。
現在我們管理層的收入超過科技企業的收入了，因爲餐飲管理是有技術含量的。比如我們做到——在管理、效率、收入等各方面都是遙遙領先。
我們管理幹部一年收入100多萬元的好多，員工收入比同行業高百分之二三十，未來還會提升。未來爭取比同行業高一倍。你幹得好，你就收入多。
我們招人時，也招價值觀相同的人。我們是勤奮文化。老板是勤奮的人，我們都是從外地過來的，大家都一樣。包括我到門店喫飯，也同樣排隊。大家都是平等的，對所有人要尊重。大家勤勞地幹，服務好顧客，我們的錢是來自顧客的。
員工爲什么要在這幹？有尊嚴，又能增加收入，而且還給員工一個成長的空間。我們新員工有一星、二星、三星，可以升級。幹到三星的優秀員工，工資會提升。三星員工可以申請當店長助理，店長助理可以當店長，任何人只要有能力都可以上，大家在一個平台上公平競爭。
南城香的店長都是自己的員工，經過三年訓練，而且還要通過考試，你才有資格當店長，當上店長以後每個月都要考核，分ABCD等級。如果連續三個月D級的話，你可能店長就降級了。
我們要求店長必須把新人培養上來，不要一個人在一個崗位上幹好多年也不動，這說明你不會帶人。除非是歲數大的洗碗工沒辦法了，但對洗碗工也要有起碼的尊重，那就是讓多加班、多幹活的人多掙錢，形成這樣一種文化，大家就發自內心地愛幹。
2020年南城香門店不到100家，後面3年又翻了一倍。2020年疫情剛暴發時，大家都覺得很困難時，我們用3天時間公司籌了1800萬元，是員工自發的。我們很少用銀行貸款，我說越是困難時，也別想到外面借錢了，靠自己。
其實我們也是想試試員工到底對我們有多少認同感。當時有的新員工來了才一個月，把自己家底都掏出來了，大家都愿意給公司捐錢。
但這個錢其實後來一分沒用，過了一個月全部還給大家了，還把利息給大家了，這說明我們員工還是很認可企業的。
公司裏跟着我幹了十多年的有好幾十人，一塊打江山的親戚朋友都在公司。但整個南城香的文化不是家族式企業。
雖然很多管理層來自老家，但男的在這上班，他老婆即使在這上班也不允許當管理層。我們總部的核心管理層就五個人。有店長是老家人，开會我才認識，不然我不知道誰是誰。
所有老家人到我們這上班都別找我。找我也沒用，我不會關注你的。你跟老板認識不是好事，老板推薦的人，店長當然不愿意要嘛。
一個企業要看行情最不好時，你怎么活下來的。很多企業牛哄哄，主要是靠行情好。必須要經過幾次大風大浪，才算經受住考驗。
我們一直把風險放在第一位。爲什么不着急擴張，我要是加盟，1000家店也开起來了。但遇到風險的時候怎么辦？我們平時不跟銀行借錢，沒有股份制，都是基於抗風險的考慮。
股東多了以後，遇到風吹草動就是最大的危險。行情好，大家湊錢分錢，都高高興興的。遇到危機時，人家就想你趕緊把我的錢分出來，把我入股的錢還我，人性就這樣。
我們在2014年遇到危機時也這樣。當時我們有二三十家店，一直突破不了，原地踏步，一天流水也就三四千塊錢，要找突破口。
我們過去一點經驗都沒有，從一家店开始幹，全是親戚朋友幫忙弄。那時我們不到30家店，總部有40個人，財務、人力資源、總經理、副總經理、區理、營運總監、採購，所有部門的人都配齊了。這么多人天天到店裏檢查，雖然一年也能掙到錢，但效率很低。
那時，我們有十來個股東，變革時我把股份全收回來了，當時大家都覺得南城香不行了，我在公司總部开始裁人，把人裁了一半又一半，他們都覺得老板大動作，企業好像要完蛋了，我就順順當當把所有股份全收回來了，我可以放开幹了。
四、不上市、不融資、不加盟——
看起來很簡單，很多人做不到
南城香成立多年，來找我談投資的資本很多，我全部回絕了。我這三年不找資本，將來如要找資本，我肯定要找個品牌資本。現在不是時候，要集中精力做自己的事。
所以南城香憲法就立下規矩了：不上市、不融資、不加盟。我們給的信號很明確，任何資本都別考慮這個問題。
南城香有兩個法——南城香憲法和南城香基本法。基本法就是做事的基本原則，這裏面包括用人、經營、賺錢的基本原則。有這兩個法，我覺得企業未來就不可能出現大的問題和風浪，不可能出現房地產暴雷這種情況。
目前一段時間我更關注產品，產品要再升級一輪。餐飲沒有核心東西，很容易被人打敗。
我的核心技術就是战略定力。战略定力，就包括憲法、基本法。我們堅持不上市、不融資、不加盟，看起來很簡單，但很多人做不到，經不起誘惑。很簡單的事，但基本上我周邊沒有人能堅持住。
這就是定力。定力出於文化，你永遠模仿不了文化。
首先，我們都是從基層幹起來的；其次，餐飲想掙錢，就要一點點算，我們每天都在算，今天用多少電，用多少人，今天超了多少，從骨子裏就要一點點精打細算。我們陣腳都定死了，炒菜堅決不上，包括我現在給他們下任務，必須把調理包全部做計劃砍掉。人家在上調理包時，我在砍調理包。
我打造了一個飛碟型組織架構，砍掉中間層。這個架構最好的原理就是，總部人少，底下人幹活。南城香有3700多員工，但總部才36人。這個組織架構，就像幾個軲轆輪子自己在轉。不用老板下指令，也不用總經理下指令，他們自己知道該幹什么。
另外，我也沒司機，沒助理，我拍視頻、寫文章都自己來，出門自己买飛機票、买火車票，自己开車，這就是效率。爲什么我們集中在北京，也是爲了效率——店面要集中，包括供應鏈的直线距離，管理距離也要集中。
飛碟型組織架構是我原創的。我到外面演講有人學，我也嘗試過指導人家，人家學了之後越學越糊塗。我們的早餐工程和晚餐小火鍋，幾個月時間就搞起來了，我們外賣常年保持北京第一，但我們外賣團隊就半個人在搞。所以你發現我們這組織效率模型，非常有價值，但人家學不會。
如果再過幾年，我們這個組織效率還遙遙領先，我就可能考慮組一個團隊去輔導人家，收入不低於一個億。
國內很多餐飲店的傳統組織架構就是各管一塊，大家各幹各的，溝通效率太低。老板忙得要死，老板不說話，底下人不動。我們現在是底下人幹，有時候是他們驅動我幹。底下整個團隊都動起來以後，這樣效率才起得來。
我時時刻刻提醒自己，不能膨脹。我現在也不武斷，對一件事我有想法，我會提出來，开會和大家聊聊。
比如我說去調理包，從去年年底就說，今年上半年說，下半年說，一直說，每次开會都說，但我不能強制他們，最後得公司的總經理拍板，總經理給他們下任務。
他們後來反思，看人家都在罵預制菜，學校也罵，他們覺得老板說的對，所以現在他們就達成共識了，調理包、預制菜堅決不用，現在有那么一兩個也要把它砍掉。他們开始做，行動了就有結果，老百姓也就喜歡了。
很多人對餐飲沒有敬畏之心，覺得餐飲好幹，一點錢也舍不得投，怎么簡單怎么弄，你怎么可能掙錢。
我們雖然沒有廚師，但我是快餐，我有供應鏈、有中央廚房、有強大的標准化，我們幾個中央廚房加一起投資都是過億的。沒有敬畏之心的基本都活不下去。
五、跑馬圈地，你能圈得住嗎？
未來如果要上市，可能我們也要順其自然。現在我不上市，企業也有這么大體量，也能掙錢，上不上市也這樣，所以就無所謂了。
中國的餐飲類企業，很多人着急上市，很多企業上市以後反倒衰敗了，它的核心競爭力就沒了。南城香就算走在上市的路上，但也不提前給大家畫大餅。
上市到底圖啥？無非是圈一筆錢。要錢幹嗎？下一代你把錢給他，那下一代不廢了嗎？我們現在讓他自己掙錢去。
我們定位做百年企業，什么樣的事有利於企業能夠長久活下去。只要企業活着，我就不差錢，就有錢花，我爲什么要上市？
其實餐飲不差錢，餐飲的現金流是最好的。我們都是貨賣完了以後，再給供應商貨款，哪裏差錢呢？差錢的是企業本身就不行了，這時還拼命擴張有什么用，還不如關掉。
很多企業爲什么要融資？本來不掙錢的店，他想着我开多了以後就能掙錢，其實一個店不掙錢，开1000個店更不掙錢，餐飲不像別的，體量做大了依靠規模還能掙錢。
我們現在不做規模，要做品質，追求效率。有些人叫我跑馬圈地，你能圈得住嗎？那地是你的嗎？你开幾千家店跟我沒關系。我做品質，我到你跟前去，你就得給我讓位。
現在外地品牌到北京开社區店，我說離南城香遠一點，不遠你就死，我賣的價錢是他的成本價，比如我們店裏的安格斯肥牛，現在賣二十幾塊錢一份，我用最頂級的安格斯肥牛，現在大家也在學，但是我用的是頂級，人家不敢做，他用頂級怎么掙錢？
我想做的是百年企業，是做事業，不以掙錢爲目的。我們起步階段追求掙錢，缺錢的年代大家就拼命掙錢，現在我們的目標是企業能活下來，未來就是剩者爲王。人家幾千家店，我也不羨慕他，沒准哪天他就倒閉了，企業倒閉跟規模大小一點關系都沒有，該倒閉倒閉。
其實當老板也要學會靜下來，很多老板靜不下來。你靜下來其實在思考，我一邊吹笛子，一邊思考問題。老板不一定非得一直在一线待着，老板拼命幹，底下人就不幹了，底下人就看着你老板了。
所以我更多是放權給他們，你們自己幹，他會用心去做，這樣老板就能解放出來了，之後你可以有更多想法，比如到外面走一走、看一看，其實也在找新的思想。
我大概從2014年左右开始吹笛子。笛子吹的時間最長，還會吹電吹管、葫蘆絲、嗩吶。每次公司开大會，我都上台表演。現在沒時間吹了，一是上班時間，人家在辦公，有時候吵人，我就悠着點。
我也拜過老師，但更多是自己練。其實老師只能說指導一下，更多要自己下功夫練。我有好多朋友看我吹得好，自己也要弄，但吹了兩下，說真不好吹。你要有耐心，下苦功夫練，不練不行。我有時候1天能吹8個小時、10個小時，吹得頭暈腦脹的。疫情期間把自己關在屋子裏吹。
我的很多觀點和思想，是來自實战。我講的跟商學院老師講的很多都不一樣。因爲我是實战派的，現在知識更新很快，老師講的可能是多年前的東西，現在基本上全部顛覆了。
過去傳統餐飲，商學院都是講單品，三個產品是不成立的，但我們就做出來了，現實證明三個主打產品，流水是人家平均的5倍，你說一個單品一個餛飩，1/5都賣不出來，根本就賣不出來錢來。
我也愿意把我的成功經驗分享給同行，一個是挑战自己；另一個是他們也學不會。能學得會的人，一點就會了。而且別人學得會的東西就不是你核心的東西了，比如華爲搞芯片，你能學得會嗎？
我上課接觸的圈子，餐飲行業內的圈子不多，我也盡量少跟行業內的圈子接觸。我們要跨界學習。今年我們的核心團隊有三四個人都在商學院上課。我今年沒去，可能明年去。
我在清華讀了10年，一起上課的沒有餐飲同行，我都接觸不同行業的，比如房地產、制造業、醫療等行業的，跟他們交往。你就研究不同的行業，發現各行業的很多道理規律都一樣。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
- 雷軍2024年度演講：人生不能後退！
- 頂尖銷售，強在基本功
- 我們這一生，都在爲認知买單
- 凡事有交代，件件有着落，事事有回音
分享、點贊、在看，3連3連！
鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播信息之目的，不構成任何投資建議，如有侵權行為，請第一時間聯絡我們修改或刪除，多謝。