圖片來源@視覺中國
文 | 窄播，作者 | 王露
文 | 窄播，作者 | 王露
近兩年來烘焙行業出現越來越多單品烘焙品牌，吐司、貝果、可頌、瑞士卷、銅鑼燒等品類都有烘焙專門店。但涉及到規模和生命周期的問題，單品烘焙並不好做，在此之前也有不少網紅品牌倒閉。
爲什么如今有越來越多的單品烘焙品牌出現？單品烘焙品牌如何擴大規模，又如何解決產品和品牌的生命周期問題？帶着這些問題，這期播客邀請到文道集團的創始人兼CEO姜浩文。
姜浩文在2019年創立了椰子雞品牌「23度不太冷」，而後分別創立專注於芝士蛋糕的「KUMO KUMO」和瑞士卷專門店「Roll'ING」。
「KUMO KUMO」成立於2019年3月，目前已在20個城市开設50家直營店，平均單店月營業額超過130w，根據第三方數據，坪效從去年1月到今年的7月都保持第一。Roll'ING則於今年6月在上海徐家匯日月光中心开出首店，开店伊始就出現現象級的排隊盛況。
單品烘焙店的規模和生命周期首先與品類有關，基於此，姜浩文在節目中分享了他選擇芝士蛋糕和瑞士卷這兩個品類的原因。
姜浩文开單品烘焙店的底層原因是差異化。國內一直以來都以綜合烘焙爲主，單品烘焙比例很少，但就經濟發展水平和一些品類發展階段來看，國內已具備單品烘焙生長條件。
單品烘焙店優勢很明顯，培訓和制作效率高，供應鏈復雜度低，有利於連鎖化。相較其他餐飲品類來說，目前烘焙連鎖化較慢，還未出現全國性品牌，背後就受制於SKU數量及其帶來的培訓和供應鏈復雜度。
其次，單品烘焙店的原料集中，供應鏈有規模優勢，能降低產品成本，KUMO KUMO50家店的芝士採購量比綜合烘焙店2000家的體量還要大。
規模優勢帶來的是產品性價比——KUMO KUMO的芝士蛋糕和Roll'ING的瑞士卷，定價基本都在29至49元之間，作爲對比，一些瑞士卷專門店單卷定價就要100元。
性價比是姜浩文在訪談中反復強調的，他認爲性價比才能對抗消費品的時尚風險和生命周期。
但性價比不等於絕對低價，而是讓消費者用更少的錢买到更好的東西，「消費者覺得產品值49，但只花39买到時就會开心，這樣才會有復購，復購才能決定品牌走多遠。」
價格負責預期管理，產品負責帶來超出預期的感受。
姜浩文將整個門店看作產品，從門店服務、視覺體驗、動线設計到食物本身，都要給用戶提供超值的體驗。所以他們堅持手作，目前手作比例佔到80%；在門店服務上注重細節，比如透明开放工作間、給產品烙印時的搖鈴儀式、雙手遞產品、從門店到設備到小票都統一爲橙色，等等。
本期，我們就圍繞性價比、預期管理、門店體驗設計等話題展开討論。比如，KUMO KUMO是怎么做預期管理的？怎樣設計門店體驗並保證店員都愿意執行門店體驗的細節？現場手作和效率如何平衡？等等。
今年「KUMO KUMO」還开放了加盟，目前已經有4家开業。姜浩文也會在節目分享，他爲何在今年开放加盟，這涉及到直營的局限性、品牌積累的能力，以及他對門店管理的思考。
以下是對話節選：
01 爲什么做單品烘焙店
《窄播》：從KUMO KUMO的芝士蛋糕到Roll'ING的瑞士卷，一直做單品烘焙的考慮是什么？是效率嗎？
姜浩文：更底層的邏輯是差異化。
在整個烘焙市場，單品店相比綜合烘焙店的比例非常小，因爲單品店難，會面臨生命周期和規模問題。
很多人說烘焙是紅海，當然我不這么認爲，我覺得烘焙仍是藍海，但我們想在一個行業從0到1、從1到10發展起來，就要有差異化，任何行業都是這樣。
其次，單品店的效率比綜合店高。綜合烘焙店一般有60到80個SKU，對比單品烘焙店5到8個SKU，培訓難度、烘焙師傅的熟練程度和制作效率是不一樣的。
單品還能帶來規模優勢，降低供應鏈成本。綜合店的原料品類多，我們的原料更集中，在芝士品類，我們50家的採購量比綜合烘焙店2000家更大。我們有更好的大宗優勢，給消費者提供更有性價比或者說質價比的產品。
最終我們想讓消費者用更低的價格买到更好的產品。大家口袋的錢有限，怎樣讓消費者第一時間進行可支配收入的分配？預期管理很重要。
我們不是追求低價，而是讓消費者花20塊錢享受30塊錢的東西，或者20塊錢享受到21塊錢的東西都夠了。
《窄播》：成熟烘焙市場長出單品店的背景是什么？
姜浩文：我們跳出烘焙，放到整個餐飲維度來看，過去十年都在往單品方向發展。
2010年左右，國內特別流行復合型餐廳，上島咖啡可以喫炒菜、打撲克、开會；涮羊肉店有辣火鍋和龍蝦。現在火鍋店細分到重慶火鍋、海南火鍋、羊蠍子火鍋等等，放到烘焙市場就是所謂的單品店。
宏觀來看，這跟經濟發展水平相關。美國的餐飲連鎖化率在70%左右，餐飲品類出現很多大品牌，消費者去商場只用想喫什么品類，而不用想喫什么品牌。2022年中國餐飲市場連鎖化率只有19%，我們會有很大的發展潛力。
再者，消費者對產品品質更有要求就會出現單品店的邏輯，而且品牌專注某個產品一定會做得更深，帶來更好的體驗和更極致的服務。
由於綜合烘焙店SKU太多，培訓體系和供應鏈都比較復雜，所以烘焙連鎖化相對較慢，還沒出現全國性品牌，連好利來也沒有覆蓋到全國，因爲供應鏈決定了你的規模性發展。
《窄播》：所以單品提高供應鏈效率，也有利於連鎖化的。那你怎么選品類？因爲品類涉及到市場規模夠不夠大，能支撐多少家店？你爲什么選擇芝士蛋糕？
姜浩文：還是源於芝士的可增長空間。
2021年芝士佔中國乳制品消費量的3.9%，日本是39%，韓國是41%，北歐可能佔了90%。110年前，荷蘭人平均身高一米七，現在是一米九一，這背後就是芝士的力量，因爲奶酪的營養價值是牛奶的10倍。
從消費市場來看，由於西方動畫片和電影的文化輸出，比如《貓和老鼠》，芝士其實很有大衆認知度，中國五线城市對芝士奶酪這個詞都不陌生。
但問題是缺乏供給。
《窄播》：所以你們一开始做芝士蛋糕，想到的就是奶酪營養元素的普及？
姜浩文：沒有，我想的是市場大，有增長空間。再次，奶酪是一個好喫的東西，但它對消費者來說又熟悉又陌生，熟悉在於教育很普遍，陌生在於很難买到。
《窄播》：你是怎么注意到芝士這個元素的？
姜浩文：芝士一定不是我挖掘出來的。肯德基和麥當勞最先將奶酪帶進中國，漢堡裏的奶酪片是能夠帶給消費者最大味道的東西，但消費者沒有關注到。
再回想一下，喜茶0-1的產品是什么？是原創芝士奶蓋，也有芝士元素。
還有，烘焙的添加輔料，芝士現在還排在第二名，第一名是肉松。
《窄播》：所以才有基於肉松形成的幾個烘焙品牌，比如鮑師傅。而芝士也是消費者很熟悉的元素了。
姜浩文：對。我給KUMO KUMO定了三部曲：1.0是KUMO KUMO等於芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等於芝士甜品/芝士零食；3.0是KUMO KUMO等於芝士，消費者想到芝士就會想到「KUMO KUMO」。
1.0到2.0我們已經階段性完成了。在一些一二线城市，大家想到芝士蛋糕就會想到KUMO KUMO，2.0我們有半熟芝士、芝士小脆、芝士薯條，等等。2.0和3.0都非常難，但我們在往這條路去走。
《窄播》：但你要把握邊界，因爲單品生意還是要考慮到效率和連鎖化。也就是說在线下門店芝士加一切的邊界是有限的，剩下的要放在零售產品裏，放在電商或其他渠道。
姜浩文：你說得對，我們在破邊界時不能忘記效率，怎么管理這個邊界呢？
首先，我們緊緊圍繞芝士或芝士蛋糕來擴充品類，讓消費者看到「KUMO KUMO」是個芝士蛋糕專門店，輕乳酪芝士蛋糕、半熟芝士、布丁燒都是芝士蛋糕的分支，只是承載形式不一樣。
也因此，我們的供應鏈是打通的。
其次，門店手作也沒有影響线下效率，我們原來是15個原材料做成一個產品，現在把15個原材料混成了5個原材料放在門店現場制作。這樣既能提升門店的效率，也能把控後端出品的品質標准。
《窄播》：半熟芝士這個單品也是芝士蛋糕的分支。好利來已經打出半熟芝士的心智，你們再推出一款單品，差異點在哪裏？
姜浩文：好利來的半熟芝士是一個非常好的產品，我們的差異化主要體現兩個點：一是用的kiris芝士，另一個是現場手作。
我們做零售的半熟芝士是因爲淘寶找到我們。好利來的半熟芝士在淘寶一年的數據超10億，第二名才300多萬，說明還有很大的增長空間，我們一個月隨便就能超過第二名的數據。
《窄播》：那瑞士卷的市場空間有多大，爲什么選擇开瑞士卷專門店？
姜浩文：我們從21年7月份开始研發瑞士卷。我一直對這個品類念念不忘，核心還是好喫。
而且，山姆店瑞士卷的體量已經非常大了，可能30到40億，還有很多零售品牌、綜合烘焙店都有賣瑞士卷。但是，專門賣瑞士卷的門店很少，只有零星幾個品牌，價格也不便宜，都是100多，切片賣30多，我覺得這是市場機會。
Roll'ING的瑞士卷
02 用性價比對抗時尚風險
《窄播》：單品能帶來效率，最終爲的是提供性價比高的產品，KUMO KUMO和Roll'ING的產品基本都在29-49這個價格帶，你爲什么覺得這個價格帶是有性價比的？價格是怎么定下來的？毛利是多少？
姜浩文：毛利是60%，比行業低一點，我決定好要賣39，然後再反推。之前的毛利只有50+，隨着我們規模大了才到60。
就拿瑞士卷來說，我們團隊是在69和79之間糾結，但我覺得必須賣39。
賣39才可能成爲一個品牌。爲什么我們不怕其他模仿的品牌？首先他們模仿不了內在；另外我們有強大的供應鏈，通過極致效率，在50%毛利上可以做出20%淨利，他們做不出來。
《窄播》：就是用價格倒逼供應鏈效率？
姜浩文：也不是用價格倒逼供應鏈，還是前面說的邏輯，預期管理很重要。
消費者覺得這個東西值49，但只花39，买到就會很开心，开心就有復購。復購才能決定一個品牌走多遠。
《窄播》：你這個定價故事很像雷軍每次手機發布會問大家，你們覺得這個手機值多少錢？最後把手機價格打到大屏上。
姜浩文：那是小米17年之前的战略，17年之後做高端了，因爲性價比挺辛苦的。
《窄播》：你也意識到性價比辛苦。
姜浩文：不辛苦，必須這么做，行業不一樣。
《窄播》：你這個行業就要走性價比，因爲是大衆消費品。
姜浩文：我做這個蛋糕今天你也能做出來。產品沒有門檻，我把原料配方給你不就行？
那他的門檻在哪裏？就在於品牌和供應鏈，烘焙的品牌溢價又不像奢侈品那么高。
消費品有時尚風險，它一定是有生命周期的，能解決周期的就是性價比。
當品牌不那么時尚，但性價比有優勢，消費者依然會买你。LADY M就是前車之鑑，LADY M不難喫，但太貴了。
03 門店是一個完整的作品
《窄播》：你一直強調性價比和質價比，價格可以通過優化供應鏈效率達到，「質」如何體現？除了前面一直強調的好喫。
姜浩文：我們的核心競爭力是什么？我覺得就是產品跟品牌。
我一直強調要在更大的維度看產品。門店是產品、門店夥伴是產品，門店夥伴每一個服務細節也是產品。所有東西加在一起才是一個產品。
做线下的時候，我們就遵循「地緣邏輯」，我的店要跟其他店長得不一樣，才能讓消費者選擇我。
其次，就是無數的細節，包括門店服務、視覺體驗、空間動线設計，等等。
KUMO KUMO在开業的時候只達到現在的50%，剩下的50%都是我們跟消費者共創出來的。
Roll’lNG开業前一個月，我每天下午站在門口，作爲路人去感受和思考，哪些人想买，哪些人不想买？怎樣增加顧客捕捉率？怎樣提高消費者的價值感受和預期管理？
最後一環才是喫的產品。產品我們堅持現場手作。线下門店能帶給消費者最大的價值就是體驗，今天起碼在烘焙領域，工廠還是達不到手作的80%，目前我們手作和工廠比例是8:2。
所以KUMO KUMO的顧客捕捉率是很高的。行業可能1%，KUMO KUMO可以做到3%，經過店門口100 個人就有3個人會進店。
我們去年下半年才上點評，在前兩年半我們沒有任何线上行爲，包括线上團購、折扣等。
线上很重要，但是更不要忽視线下，我們在线下選址就是管商場买流量，你要想的是如何增加「顧客捕捉率」。
《窄播》：剩下的50%是門店跟消費者一起共創的，這如何理解？
姜浩文：舉個例子，KUMO KUMO每盤出爐的6個蛋糕都有一個滿印的盲盒隱藏款。這個是我开業時就想好了，但門店一直執行不了，只要我不在，他們就偷懶，我只能站在門口連續盯幾天，讓他們養成習慣。
後來真正能落地的原因是什么？他們看到消費者买到隱藏款時在現場高興到跳起來，才意識到消費者在乎這個。獲得消費者認可，他們就愿意做這件事情。
再比方說，今天你去全國任何一家KUMO KUMO，門店夥伴百分百都是雙手遞產品。這件事我們攻克了6個月，門店夥伴就是執行不了。怎么辦，強制執行，盯着你幹，再結合考核。
夥伴執行不了在於他們覺得消費者並不會在乎。確實 90% 消費者可能不在乎，但我在乎，只要有 5% 的人在乎，慢慢就會變成10%、20%。
今年有很多模仿我們的店也开始雙手遞產品，也像我們一樣把小票做成橙色的。
最早我們的小票也是白色，後來才做成橙色，同行都震撼了，說我們設備是橙色的，現在連小票都是橙色的。我們也是第一家把大色塊用在包裝上的品牌，挺大膽的。
《窄播》：有投資人評價你們團隊的特點是極致，我能感受到，3%的顧客捕捉率、橙色小票，都是把細節做到極致。但極致的背後是成本。
姜浩文：所以我們是相對的極致。
真正的極致是什么？門店的所有夥伴都是私人管家，服務服服帖帖，鞠躬鞠到90度。
我們只是追求質價比，消費者花同樣的錢獲得更好的質量和感受，花20塊錢享受到21塊錢的體驗，這就夠了。
《窄播》：你前面說KUMO KUMO的核心競爭力是產品和品牌，產品我理解了，品牌競爭力體現在哪裏？
姜浩文：品牌競爭力就在於，我們只有20家店時，別人以爲我們有100家。
《窄播》：怎么做到的？
姜浩文：就是細節、細節、再細節。視覺、體驗和情緒價值等多方面結合起來才形成品牌勢能。
《窄播》：營銷、活動、促銷、找達人探店、买流量，這些都沒做過？
姜浩文：肯定做過，但我們的營銷成本加上視覺拍攝佔比還不到一個點。這些不能成爲方法論，有錢就行。
就拿ROLL'ING來說，我們發20條小紅書，5000贊的就有10條，而且是只有幾百粉的KOC。
這不是我們投得好，就是內容好。我們的門店、視覺、體驗、價格，產品，這些都是內容，品牌也源於這些。
什么叫品牌？就是能夠給消費者一個百分百清晰的購买理由。我們還不夠，但會朝這個方向努力。
相對來說大家對KUMO KUMO的認可度還挺高的，尤其是上海。
04 爲什么今年要开放加盟
《窄播》：你們的直營店是如何從0开到50家的？會分爲哪幾個重要節點？开店速度有變化嗎？
姜浩文：沒有太大變化，比較勻速、直线，基本上在計劃之內。
我們的店主要集中在華東以及一部分華南，這樣供應鏈更集中，管理效率會更高。
《窄播》：开到第幾家店時意識到單店模型跨區域復制是可行的？
姜浩文：到現在都不行。我們今年發現一個很大的問題，就是營運短板。也不是營運，是战线問題。
我們20個城市都有分店，非常散。像廈門、青島、鄭州這些只有一家店的城市，我一年就去一次，喫個宵夜讓大家好好幹，但明天他們又是一個沒有老板、沒有主心骨、沒有後台賦能的團隊。
品牌、市場、供應鏈、營運管理都要幫他們賦能，但是你根本賦能不到這么多城市。
比如我們廈門店投入六七十萬，兩個月回本，每個月都淨利，利潤保持在25萬到35萬之間，可能一年回本500%。
雖然財務上是賺錢的，但我認爲這家店是虧錢的。爲什么？這家店拉着我們的战线精力，整個福建省沒开出第二家店。我們的精力是有限的，如果這家店不开，我就有更多的精力去賦能其他的門店，比方說我可以賦能上海10家門店。
我們不止一家這樣的店，把我們的战线、供應鏈、市場、品牌弄得非常分散。
《窄播》：你們爲什么不在福建迅速地开出第二家？
姜浩文：因爲我們沒有做好准備，不想節奏太快。
比方說，我們前20家店都是百萬店，那我們开到50家的時候，肯定要求全是80萬的店。如果我們覺得福建开第二家店只能達到60萬，就不开。
我爲什么今年开放加盟，而不是一兩年前品牌更火的時候，是因爲當時我們真的沒有能力去管好加盟店，不想走一些前輩的老路。
經過三年發展，我們踩了很多坑，开了很多店型。這些花錢花時間买來的經驗教訓，才能真正賦能給合夥人。
另外，我也被一些品牌影響，喜茶是我非常欣賞的品牌，大到這樣的品牌，做到1000 家店也只能接受門店管理品質降低的事實，因爲太分散了。
《窄播》：所以今年开放加盟是爲了解決直營分散的問題？
姜浩文：是的，總部的管理、制度再強也敵不過這家店百分百跟你有關系。
我很早之前就強調了，最好的商業模式一定是特許經營，因爲它復制的是人性、復制的是效率，這是商業的本質。
直營模式下，門店夥伴只是在打工，工資從1萬漲到1萬5，再到2萬5，大家的興奮點從一個月變成15 天，再變成 5 天，最後可能只有發工資後的兩個小時。
我們的核心優勢在產品和品牌，並不是營運，甚至我認爲不存在任何公司有營運的優勢，大到海底撈都不存在，不存在的點在於，營運背後就是人性。
所以我們需要合夥人提供對當地市場的了解、對這家店的責任心，然後我們賦能核心優勢——產品、品牌、供應鏈。
《窄播》：直營轉加盟需要增加哪些能力？
姜浩文：直營模式下，夥伴必須認可企業的使命、愿景和價值觀。但對加盟合夥人來說，能看到這些就不錯了，不要指望他們的認可，所以在傳遞效率上遇到一些阻力。
但這些阻力有時是正向的，原來直營門店是單向輸出，現在合夥人能雙向反饋更多東西，幫助我們優化。
《窄播》：凡是做加盟，都得向加盟商介紹單店模型，你們的單店模型怎么樣？
姜浩文：我們現在的門店跟茶飲品牌的投資差不太多，不算房租和事業合夥費，前期投入成本在45萬到50萬之間。
我們有20至40平不等的門店，旗艦店也有80-100平的。帶空間和不帶空間的都有，產品有不同的搭配組合，有帶飲品的，有帶冰淇淋的，慢慢地還會有一些帶其他烘焙屬性的門店。
我們有商場店，有街邊店，有地鐵層店，也有一層的獨立店鋪門店。
《窄播》：其中有幾個模型是成功被驗證的？
姜浩文：不能說成功被驗證的，各種模型適用在不同的場景和城市。比如西南適合街店，一线城市就適合地鐵層店。
《窄播》：選址差異會帶來整個店型的不同。
姜浩文：對的，選址根據不同的地域和流量選擇，开步入式店，還是檔口店、中島店，都是不一樣的，然後再配合不同的東西。
現在每开一家店，我都親自做平面圖。視覺設計這部分已經標准化，我需要管的是動线設計，消費者在哪裏第一眼看到我們，從哪裏看到我們的托盤，在哪裏买單。
我們今年在浦東世博園跟晶耀前灘开出2.0店型，花20-40平就把選購跟現場手作結合做出來。
原來門店就一個觸點，就是顧客排隊到收銀台位买產品。現在是，裏面在手作，排隊的隊伍面前有了一排开放櫃用於選購。顧客在排隊時又能看見產品制作，又能看到選購的產品。
《窄播》：表現有變好嗎？
姜浩文：復購率整體有提升，因爲品類多了。
另外，原來只有一個觸點，就是收銀台，沒人的時候會非常冷清。現在這一排有選購區有收銀區，左邊一個人，右邊一個人，中間一個人，三個人去看這個店賣什么時，自然就形成人氣。
《窄播》：現在加盟店拓展了多少？
姜浩文：开業4家，後台報名的是4000多家，目前面試通過18個。
《窄播》：你們怎么篩選加盟店呢？
姜浩文：有很多維度，最看重的肯定不是錢，我最看重的是我們的核心——讓消費者用更少的錢买到更好的東西。
《窄播》：這個通過產品就可以實現。
姜浩文：誰說的，還有對店鋪、對產品的理解，以及對長期主義的理解。
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