作者按：本文摘自怪盜團團長的新書《大勢：站在十字路口的互聯網行業》。本書主要討論在AI、Web3和XR三股新技術力量的交織之下，互聯網乃至全球科技行業將呈現怎樣的變化，我們的生活又將受到何種影響。
如果你曾經在移動互聯網的井噴式增長期，即2010—2017年之間創業過，你肯定曾經被無數潛在投資人問過：“你們公司是平台型公司嗎？如何證明你們的平台屬性？”在主流投資人心目中，哪怕是最差的平台型公司，也比絕大部分內容型或產品型公司要好。這一理念不僅存在於一級市場，也存在於二級市場。因此，稍有追求的公司，一旦規模做大，就急於與“內容/產品”劃清界限，以便向資本市場證明自己的“平台基因”。遲至2019年，竟然還有投資人詢問：“B站可不可以收購米哈遊？”因爲B站即使再不賺錢也是平台公司，米哈遊即使再賺錢也是內容公司，前者收購後者豈非天經地義？
到了2023 年，平台公司的分層現象已經非常明顯：一线大廠或曰“互聯網巨頭”，仍能呼風喚雨，盡享規模效應和網絡效應的紅利；二三线公司，即所謂中型或垂類互聯網平台，則普遍處於高不成低不就的尷尬境地。不論是歐美的Snapchat、Pinterest、DoorDash、Spotify，還是中國的一衆垂類電商、垂類內容平台，估值普遍已經大幅縮水，無法與動視暴雪、EA（美國藝電公司）、米哈遊這樣精於自研的遊戲公司相提並論。
在這本書（《大勢》）早些章節，我們曾經分析過互聯網平台公司商業模式的三個核心優勢，也是它們獲得超額利潤的三個主要來源。
- 平台壁壘的網絡效應：互聯網平台規模越大，對用戶和商家的黏性就越強，從而形成某種“自然壟斷”的趨勢。
- 中台成本的邊際遞減：技術研發、產品和運營成本不會與平台規模同比例增加，基礎設施成本也不會同比例增加。所以平台規模越大，邊際成本往往越低。
- 內容/產品方的相對弱勢：相對於平台方而言，絕大多數內容方或產品方在規模和用戶心智方面均不佔任何優勢，只能任憑平台予取予求。
總而言之，互聯網平台的權力有一大半來自規模本身；規模差了幾倍，權力和經濟利益可能就差了幾十倍。在所有的互聯網平台當中，只有一小撮能上升爲巨頭，另一小撮會被巨頭收購；少部分以中型平台或垂類平台的身份持續經營下去，剩下的大部分則會垮掉。在Web 2.0的黃金時代，這些中型平台雖然不是資本市場最受追捧的公司，往往也能受到一些投資者的喜愛。中國投資者最熟悉的例子是B站——在2021年初，它的市值達到了650億美元；有些腦子不清醒的分析師公然宣稱，由於B站掌握了Z世代用戶，它終有一天能進入“互聯網巨頭”之列。不用說，這種幻覺極其不真實，現在早已無人提起。
絕大多數中型互聯網平台並不是一开始就想做“垂類”或“小而美”的。在創業階段，它們想的只是一路飛奔，速度能多快就多快，直到抵達自己的天然邊界，或者被一個更強大的競爭對手擋住爲止。其中，最成功的會脫離垂類標籤，成爲大型綜合性平台；不太成功的則只能屈居二流，以“小而美”作爲自我安慰的說辭——熟悉國內電商行業的人都知道，某多多屬於前者，某品會屬於後者。在互聯網流量紅利尚未耗盡的年代，中型互聯網平台還可以寄希望於抓住市場增量，實現鹹魚翻身。可是時至今日，不論是在美國、歐洲還是在中國，互聯網的大部分版圖均已被瓜分完畢，中型互聯網平台上升爲巨頭的可能性幾乎不復存在。
在互聯網的下一個時代，即由Web 3.0和AI共同定義的時代，中型互聯網平台將陷入更加不利的局面。它們不具備在新時代生存的任何優勢，卻會充分暴露一切弱點。
- 中型互聯網平台基本不具備對AI技術的基礎研發能力，既沒有足夠的資金，也沒有足夠的數據和雲計算資源。AI技術的前沿領域完全被互聯網巨頭及其附屬公司所壟斷，中型互聯網平台想追上潮流都不容易，遑論引領潮流？
- 同理，中型互聯網平台的資源稟賦決定了它們不太可能進軍线下實體領域，即便進軍了也只能成爲小角色。它們在线下實體領域成功的唯一希望是主動融入亞馬遜，或者阿裏、美團這樣的互聯網巨頭的战略版圖，從巨頭的鍋裏分一杯羹。
- 一旦“去中心化”潮流深入人心，中型互聯網平台很可能最早失去對用戶數據的控制權，因爲它們對用戶的討價還價能力本來就比較弱。至於商家或內容方，更是可以輕松地迫使內容平台讓出一定的規則制定權和徵稅權。
- 對於DAO、DApp等去中心化組織而言，要取代亞馬遜或抖音這樣復雜的大型平台可能要花很長一段時間（甚至永遠無法徹底取代），但是要取代唯品會或B站這樣的中型互聯網平台就沒那么難了。結果就是，互聯網巨頭仍能對去中心化潮流組織進行很長時間的抵抗，中型互聯網平台卻只能早早豎“白旗”了。
那么，除非發生奇跡，難道中型互聯網平台只能坐以待斃了嗎？資本市場其實在一定程度上體現了這個預期：截至2023年三季度，即使經歷了一波反彈行情，港股和中概股中，二线互聯網公司的市值，很多仍然只達到了歷史最高點的20%～30%；美國本土二线互聯網公司的市值，很多仍然處於“腰斬”狀態。中型互聯網平台的市值低於遊戲公司已經成爲一種常態，今後可能還會低於頭部影視公司等其他內容公司。然而，話也不能說得太死。中型互聯網平台是一個很寬泛的概念，絕不是所有公司都無可救藥，其中某些公司甚至可能還頗有希望。我們至少可以列舉出三條可行的轉型道路。
第一當然是轉型做內容。在Web 3.0時代，頭部內容公司的地位將得到前所未有的提升，AIGC 的推廣則將進一步鞏固它們的地位。如果微軟、亞馬遜、騰訊這樣的一线互聯網大廠能做內容，爲什么中型互聯網平台就不能做？事實上，許多中型互聯網平台本來就有強大的內容業務，甚至本來就是平台業務與內容業務並重的。例如，心動公司同時存在TapTap遊戲平台及自研遊戲內容兩項核心業務；愛奇藝運營着視頻平台的同時，也开展着自制內容業務；阿裏影業也在運營着淘票票這個電影票務平台的同時，开展着電影內容出品業務。根據常理推斷，中型互聯網平台的規模較小、行政層級較少，或許更不容易患上“大企業病”，可以更順利地把發展重心轉向內容業務。
可是現實要復雜得多。任何平台公司要做好內容業務，都需要一系列復雜因素的共同作用。平台公司做不好內容是常態，做出好內容反而不正常——這個總結當然適用於中型互聯網平台。
在這方面，國內很多長視頻平台都算得上“反面教材”：在理論上，它們具備龐大的流量和財務資源，可以全面改造影視內容，實現影視產業的“互聯網升級”。可是在現實中，它們的內容業務發展困難重重，即便做出了成績，往往也要付出極大代價，長視頻平台的商業模式因此廣受資本市場質疑。本書無意深入討論“長視頻平台爲什么不能以較小代價改造影視內容產業”，只是想通過這個案例說明，中型互聯網平台轉型做內容的成功率可能很低，哪怕這些平台背後有更大規模的互聯網巨頭（例如國內的愛奇藝、騰訊視頻、優酷）做支撐也是如此。
第二是轉型做品牌化的實體產品。內容和產品可以說是一枚硬幣的兩面，前者是虛擬的，後者是實體的；前者基於IP，後者基於品牌，而IP和品牌在本質上是一回事。如果垂類內容平台可以自制內容，爲什么垂類電商平台不能自建品牌？出生在20世紀90年代之前的人可能還記得，中國最早的垂類電商平台之一“凡客”，就是以自建品牌爲核心，只是它很早就衰落了。現在，幾乎所有電商平台上都存在平台自有品牌或貼牌商品，雖然它們在交易額中的佔比往往不太高，但總歸是一股不可忽視的力量。
問題在於，在一般情況下，自建實體品牌的難度遠遠高於自制內容，因爲前者比後者多了復雜的供應鏈、履約和客服環節。一部電影的“鋪貨”，只是把數字拷貝送達影院而已，這個流程甚至可以通過加密網絡完成；一款服裝的“鋪貨”，其復雜程度則是天文數字，涉及的倉儲物流和渠道商超要素足以讓人腦袋炸裂。一款遊戲的“客服”，一般只會涉及充值、購买或抽卡行爲，最壞的情況不過是退款罷了；一部家用電器的“客服”，卻會涉及噩夢一般的上門維修、定損、退換貨流程，成本和法律風險都要高得多。過去十多年，中國消費市場不知道興起了多少“新國貨”品牌，多半是“其興也勃焉，其亡也忽焉”；美國消費市場湧現出的D2C（Direct-to-Consumer, 直接面向消費者）品牌，衰亡速度也不是一般的快。難道互聯網平台自己去做品牌就能成爲例外嗎？
還有第三條道路，在國內或許是最時髦的一條：轉型提供行業解決方案，美其名曰“產業互聯網”。這不但是監管部門鼓勵的方向，而且確實有一些成功案例。垂類互聯網平台只要足夠精通自己的垂類，似乎就有機會向行業客戶提供更深入的增值服務，乃至逐漸把主要收入來源從消費端轉到產業端。無論有沒有Web 3.0帶來的衝擊，反正消費互聯網增值最快的時期也過去了，爲什么不提早准備轉型到產業互聯網呢？
在美國和歐洲，上述轉型策略或許是可行的，而且早已誕生了一批專業的、較大規模的產業互聯網公司。然而，在中國，一個非常現實的問題是：企業客戶往往不樂意或沒有能力爲專業解決方案付費。具體而言，很多國企和大型民企往往不樂意付費，就算付費也只會付給國際知名的一线解決方案商；中小型企業則不具備最基本的付費能力。在 21 世紀的大部分時間裏，中國企業軟件行業的增速一直顯著慢於消費互聯網行業，與其說是因爲軟件公司的水平不夠，不如說是因爲市場條件不佳。換了互聯網平台公司去做這門生意，就能有什么不同嗎？
如果上述三條道路都走不通，對於許多中型互聯網平台來說，最實際的出路可能就是被互聯網巨頭並購整合。在 2020 年之前，並購整合的道路總是开啓的；可是從那以後，全球各個主要經濟體都收緊了對互聯網巨頭並購行爲的審查，微軟收購動視暴雪一案就從2022年初一直審查到了2023年；如果微軟收購的是一家平台公司而非內容公司，審查節奏甚至可能更慢。就算沒有反壟斷審查因素，在互聯網巨頭自身面臨轉型壓力的情況下，把寶貴的資源投向AI技術、內容开發等更重要的战略方向可能是更明智的選擇。誰愿意花高價去收購一家風雨飄搖、自身難保、如同明日黃花的同行公司呢？
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