每經記者：李卓 楊昕怡
“已經开業的門店有25家，還有18家店在准備階段，全年計劃是在臨沂的三區九縣內开出60家門店。”5月中旬，庫迪咖啡（COTTI COFFEE）聯營商王振生忙碌於新店的开業。
4個月前，這個一度是全國开出最多瑞幸咖啡門店的加盟商向庫迪“倒戈”，將手中的11家瑞幸門店通通翻牌改爲庫迪。
庫迪咖啡官方給出的數據顯示，截至5月11日，庫迪咖啡在全國營業的門店數已達2500家。加上裝修中的門店，公司預計到7月底門店總數將達到5000家。這距離庫迪2022年10月开出第一家門店還不到1年的時間。
此時，一度刷新中國咖啡連鎖开店速度、在今年一季度實現門店數9351家、距離“萬店目標”一步之遙的瑞幸咖啡成立已5年。
對於2018年以後的很多咖啡品牌後來者，無論數字化、小店模式、還是營銷打法，之於瑞幸可能都是“畫虎畫皮難畫骨”。
但庫迪的特殊性在於，前瑞幸咖啡創始人陸正耀和CEO錢治亞，一手締造瑞幸、又失去瑞幸，以“庫迪”之名殺出回馬槍，一方面可以理解爲是“生意”，但顯然，庫迪之於瑞幸天然又多了一層復雜情愫，以至於曝光之初就有外界將庫迪視作陸正耀的“復仇歸來”。
對於因瑞幸帶來的關注或者說爭議，庫迪顯得非常坦然。
庫迪北京辦公樓一層大廳瑞幸門店 圖片來源：每經記者 李卓 攝
在庫迪北京總部辦公樓的一層大廳，首先映入眼簾的就是瑞幸咖啡門店。對於核心團隊一半來自瑞幸的庫迪員工，這一幕頗具戲劇性。但如果玩笑問及庫迪員工會不會买單樓下瑞幸，他們又會雲淡風輕地告訴你，“庫迪就在對面可以线上點單啊”“等瑞幸年底租期到期就會換成庫迪。”
庫迪公司官網截圖
庫迪亦在其官網、招商手冊、甚至門店顯眼位置都毫不避諱地打上“前瑞幸創始人”的標籤。這種痕跡雖然會讓人不自覺聯想起瑞幸初出茅庐之時營銷“碰瓷”星巴克。但在庫迪內部看來，他們更愿意將此視爲“這就是一個客觀事實的陳述”，讓你一時很難直接定義究竟是噱頭，還是宣战，亦或真的就是“平常心”。而“我們也不是第一次做咖啡品牌了”這句說辭，有意無意地，已經成爲了庫迪面對加盟商以及供應商的另一張“王牌”。
但庫迪又不完全想成爲瑞幸。
從庫迪衝進市場這7個月裏的生意模式來看，除了外在的“畫虎畫皮”：產品、定價、營銷……難免看到瑞幸的影子，外界可能忽視的是庫迪100%聯營（不做直營），這或是其較之瑞幸最根本的區別——這也被庫迪內部視作目前爲止取得成績的主要原因。
“截至今年4月末，扣除房租、人工、原材料這三項費用後，現金流爲正的聯營商佔比達84%。”庫迪咖啡首席策略官李穎波近日接受《每日經濟新聞》記者採訪時，首次對外透露了這一數據。
在“倒戈”的聯營商王振生看來，庫迪更像一個升級版瑞幸，並且這些優化已經給老對手帶來了壓力，“瑞幸輕視了庫迪的發展速度。現在（瑞幸）就是在很被動地應對競爭，比如推出的9.9元店慶活動。”
但庫迪仍難言旗开得勝，也並非高枕無憂。100%聯營的另一面是“風險共擔“。在《每日經濟新聞》記者近日的深度調查中，仍有不少聯營商覺得回本速度不及預期，更有另一部分未能盈利的聯營商選擇離場。
擴張的激進和穩健如何平衡？風險如何防範？曠日持久的中國咖啡市場競爭，還有着瑞幸之外的星巴克、TIMS、Manner等“猛虎與群狼”。庫迪准備好了嗎？
市場祭出“庫瑞模式” 聯營商“陪跑”：日銷千杯還是轉店離場？
“集結號吹響！”2022年10月22日，王振生在朋友圈轉發了一則庫迪咖啡的新聞，那一天恰是庫迪咖啡首店落地的日子。
原瑞幸創始團隊重聚新的咖啡項目庫迪咖啡。而對陸正耀、錢治亞等人的追隨，正是王振生離开瑞幸的一大原因，“回歸到原創始人的團隊”。
“從2021年起，我感受到缺乏創始人後，瑞幸內部出現了一些問題。”他告訴每經記者。
並不像其他初出茅庐的咖啡品牌那樣名不見經傳，自帶“前瑞幸創始人”這一“金字招牌”的庫迪咖啡一問世便備受關注，吸引着業內的加盟商們。
王振生了解到，很多加盟商开啓了“庫瑞模式”，即同時加盟兩個品牌，“但瑞幸限制加盟商經營其他咖啡品牌，很多瑞幸加盟商都是以親朋好友的身份去开庫迪門店。”
“慕名而來”的不止是瑞幸加盟商。
“看到是瑞幸創始團隊的原班人馬，我之前也是做飲品的，想來試試水”，雲南紅河州的張一潛於今年3月在當地一所學校附近开了一家庫迪，在此之前，他和朋友一起打理着益禾堂、檸季等多個新茶飲品牌的30余家門店。
7個月的時間裏，像王振生、張一潛這樣的“咖啡夢想家”不斷地加入庫迪的隊伍，正如彼時庫迪咖啡官宣首店落地時的宣傳語：“咖啡夢想家團隊再啓徵程”。
只是這段徵程遠不如張一潛預想的那樣輕松順利。
他告訴每經記者，目前店內日銷量在200杯左右，“屬於中等水平，日銷量在250杯以上的門店就算比較好了”，“本來預計9個月左右回本，現在看來可能需要一年半左右”。
而每經記者翻閱庫迪咖啡官方給出的招商計劃發現，在單店盈利測算上，店中店日銷量若爲100杯，投資回收期最長爲9.91個月，日銷量爲400杯時，投資回收期最長爲1.87個月；快取店日銷量若達1000杯，投資回收期最長也僅1.69個月。
一位有意在西安开設庫迪門店的人士告訴每經記者，假設房租爲每月2萬，如果客單價較低，一天需要賣超過500杯才能保本。
憑借此前在新茶飲、咖啡品牌門店的運營經驗，張一潛認爲，“做庫迪前期就是陪跑，大半年做好也很難賺錢”。在小紅書等社交平台上，不乏庫迪聯營商的擔憂，“在等圖紙准備裝修，不知道會陪跑多久。”
近日，在接受《每日經濟新聞》記者採訪時，庫迪咖啡首席策略官李穎波首次對外透露了聯營商的經營情況，“截至今年4月末，扣除房租、人工、原材料這三項費用後，現金流爲正的聯營商佔比達84%，這些門店每月可提現的金額平均爲3萬元。”
“‘正’的意義很廣泛”，對於這一數據，張一潛不認爲其能代表庫迪的盈利能力，“我的店之前負現金流爲6萬左右，一天實收差不多2000元，算上進貨的支出，一個半月可能現金流轉正。‘正’得很少，可能也就四五千。”
不過，在王振生看來，現有的單店業績表現還不足以爲庫迪這一新項目打分。
他向每經記者指出，按照飲品品牌的發展規律，需要經歷以年爲單位的考察期，在完整的低峰期和高峰期後才能進行全面觀察，“三月庫迪开店很多，但像四月底、五月初屬於低峰期，只表達這個階段的數據是不完整的。”
綜合臨沂現有的25家庫迪咖啡門店數據來看，王振生表示，門店業績已超過此前經營瑞幸的同期數據，“並且相較同區域的瑞幸門店，庫迪門店的日銷量在平時工作日能多出100杯，節假日可以多200杯左右。”
眼下門店的運轉狀態符合王振生的預期，他認爲門店之間的差異表現關乎多項因素，“先形成門店規模的城市肯定在品牌勢能、盈利能力和復購率上有其優勢，如果門店所在區域的規模還未形成或者門店選址有問題，那么門店經營很可能遇到困難。”
每經記者在一個庫迪咖啡聯營商微信群內了解到，目前業績領先的庫迪門店日銷量可突破千杯，也存在开業一個月現金流仍爲-2萬的聯營商。
“我估計很多开店小白過幾個月都會關店、轉讓。”張一潛的預測已經上演，在小紅書等社交媒體上，每經記者發現，已有一些开店不過數月的店主在轉讓手中的庫迪門店，“准備轉讓，轉不出去”。
對於現金流爲負的虧損庫迪門店，李穎波接受每經記者採訪時表示，這些門店現金流未轉正的主要原因集中在房租、人力等成本結構，以及選址乃至物料損耗等方方面面。據稱，庫迪內部有專門的增長小組，核心KPI就是門店的生意。而庫迪的核心指標也被反復強調是“門店盈利能力”，並非开店數。
“所以其實我們現在在整體的選址上面的審核是非常嚴格的。我們如果追求的是开店數字的話，就是放水，那就是你只要有位置你就趕緊开去，但是我可以告訴大家一個數字，就是其實到現在大概提出選址的有超過1萬個，但是真正开出來的也就是目前爲止2500家。”李穎波表示。
“9.9元不是低價”，“瑞幸正在被動接招”？
瑞幸副總裁李宏前來臨沂親自督战的信息被王振生視爲“瑞幸正在被動接招”的一大例證。“李宏把臨沂所有已开的庫迪門店全都走訪了一遍，去研究他們的應對策略。”
他認爲庫迪瘋狂的拓店速度給瑞幸帶來了緊迫感，“在整個品牌增量和布局下沉市場的規模上，庫迪的增速超過了瑞幸的預期。”
庫迪官方數據顯示，首店於10月22日落地福州IFC，截至5月11日，庫迪咖啡在全國營業的門店數已達2500家。加上裝修中的門店，公司預計到7月底門店總數將達到5000家。
對比瑞幸，自2018年1月的試營業起，瑞幸在最初7個月的开店數量僅爲525家，截至當年9月才達成千店KPI，而庫迪在5個月左右就實現了門店數破千。
窄門餐眼數據顯示，目前庫迪門店分布最多的省份是浙江省，其次爲江蘇和廣東。李穎波向每經記者表示，庫迪現在整體的門店分布是超一线、三线和四五线城市各佔三分之一。
不難發現，幾乎在每一個瑞幸和庫迪並存的城市都出現着一致的情形：庫迪門店和瑞幸門店選址極爲接近。極海品牌監測公布的數據顯示，就全國而言，庫迪與瑞幸門店間的平均距離爲241米，而與同爲聚焦下沉市場的幸運咖平均相距626米。
“庫迪的低價營銷策略非常有效”，王振生指出，在兩者的“貼身肉搏”中，瑞幸不得不以降價應對，“瑞幸也降價，用庫迪的策略來應對競爭，它（瑞幸）感受到了很大的威脅。”
庫迪自开出首店後就沿用了开業優惠“全場9.9元暢飲”的低價打法，但隨着門店數量的快速增長，4月以來，庫迪全面提價，單杯價格上漲4～5元不等。
與此同時，瑞幸咖啡自今年4月份起以店慶的形式再進行“9.9元咖啡”的促銷活動，活動覆蓋門店千余家。瑞幸咖啡此前表示，瑞幸咖啡“9.9店慶活動”至少會持續到2024年底。
“能參與促銷活動的瑞幸門店基本上都是附近开了庫迪的。”一位庫迪聯營商在接受每經記者採訪時表示，瑞幸此輪促銷活動正是劍指庫迪。
短兵相接之間，5月11日，庫迪咖啡开啓了新一輪營銷活動，“夏日冰飲季、天天9.9”。
《每日經濟新聞》記者在庫迪咖啡小程序上看到，該活動將從5月11日持續至7月30日，用戶每天可在APP上領取1張9.9元全場任飲券，覆蓋全品類。而瑞幸咖啡“9.9店慶活動”，用戶每周只有一次9.9元的飲品兌換券，兩張4.2折飲品優惠券。
對於庫迪的9.9元促銷活動，是燒錢？還是價格战？李穎波向每經記者表示，“9.9元不是低價，而是回歸到咖啡的合理價格帶上來。”並且，“一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。”李穎波給記者算了一筆账：一杯咖啡的主要成本包括原材料、房租、人工、水電雜費。
這其中，一個不可忽略的背景是，在咖啡豆等原材料的成本上，基於創始人背景和上一個品牌的積累，庫迪在誕生之初，整個成本就遠遠優於其他初創品牌。
“當我們可能开第五十家店的時候，我們的整個供應鏈的規模成本就是以三五千家店的一個規模跟成本在進行的。”這也意味着，運營7個月、門店達2500家的庫迪提前半年踏上了規模化的運營階段。
李穎波表示，庫迪單杯的咖啡豆成本大概在2-2.5元之間；加上牛奶或者其他風味創新，以及外包裝，成本會達到5.5元左右。
而在房租層面，以小店模式日均400杯來計算，大概在1.22元-1.25元左右；通過機器取代部分人力，會將人工成本控制在2元左右，然後再加上水電雜費大概在0.2元。
“一部分對價格敏感的顧客會用8.8元、9.9元的券，但也有另一部分顧客按正常標價購买，我們認爲這兩部分佔比是1:1”，李穎波同時解釋，促銷活動並非會傷害聯營商的利益，“按次佔比計算，單杯均價踩在10～15元這一我們認爲的合理均價內，這樣聯營商並不會在營銷活動中虧錢。”
他具體指出，按日均400杯的杯量來算，整個活動期間，部分聯營商的單店會有1.7～3萬元的利潤，超過400杯後，利潤便會越來越高。
但張一潛在內的部分聯營商並不完全認同這樣的說法。張一潛告訴每經記者，庫迪每個月的招商政策都不一樣，比如對5月底前籤約的門店，庫迪官方會將促銷活動中的單杯價格補貼至10元，更早籤約的門店只能補貼到9.5元。
100%聯營：“畫虎畫皮重畫骨”庫迪並不想成爲瑞幸
無論是從創始人團隊、鋪店速度、門店模式、王牌產品還是宣傳方式其中的任一方面來看，庫迪身上都有着揮之不去的瑞幸影子。
但庫迪“畫虎畫皮重畫骨”，在加盟模式上體現出了和瑞幸的最大差異性——瑞幸在2021年之前一直採用直營模式，此後开放聯營模式的加盟，在2022年8月一度暫停，又在同年年底重啓；而庫迪所有門店均爲聯營。
“我們門店是100%聯營，現在的直營店都是樣板店。”李穎波告訴每經記者，“從整個模式體制到結構上，庫迪都和瑞幸不同，在走自己的路，基於我們對市場的研判重新搭建體系。”
據瑞幸今年5月1日晚間發布2023年Q1最新成績單顯示，截至一季度，瑞幸總門店數量9351家，其中自營門店6310家，聯營門店3041家。自營、聯營的門店比例接近2：1。
其中從門店運營層面來看，一季度，自營門店收入爲31.40億元，同比增長74.9%；聯營門店收入爲11.35億元，同比增長106.7%。
一位庫迪咖啡的招商經理告訴每經記者，庫迪咖啡不會收取加盟費，而是需要在开店後繳納5萬元保證金、2000元設計費以及“基於毛利進行15%左右的抽成，如果銷量好，抽成比例會更高一點”。
庫迪咖啡成都春熙路口門店 圖片來源：每經記者 劉雪梅 攝
談及庫迪選擇全聯營模式的原因，李穎波向每經記者表示，之所以將聯營模式作爲重點，是希望能最大限度地把品牌和聯營商的優勢釋放出來，也能實現風險共擔。
如果說瑞幸最大的成功原因之一是模式創新，尤其是從“大店模式“到”小店模式“的躍遷，那么在李穎波看來，庫迪到目前爲止取得成績的主要原因則是來自體制的創新——聯營模式。
“因爲我們覺得中國的經濟活力是非常強勁的，好比過去改革开放‘包產到戶’的成功，一旦結成一個最佳阿米巴的經濟共同體，是能夠最大程度釋放出這些合作夥伴的主觀能動性的，所以我們會把這次的（庫迪）整個重心都放在運營模式上，也是希望能夠在體制上讓經濟的活力最大程度地釋放出來。”李穎波說。
不僅於此，聯營“風險共擔”、合作“終身制”，以及相應的“托管模式”、“退出機制”等也被視作是庫迪模式的優勢。李穎波認爲，這大大降低了开店障礙，門檻和風險也變得相對很低，“大家爲什么常常問我們說門店爲什么开這么快，其實是來自於機制的激勵。然後還有一點，我覺得我們的運營商合作夥伴應該說是在中國經濟環境下最敏感的那一群人。”
面對相同的問題，中國新餐飲產業聯盟創始人貢英龍在接受《每日經濟新聞》記者採訪時分析，首先是因爲庫迪尚不滿足“兩店一年”的加盟資質，其次是直營前期模型打造需要漫長的時間，“包括在整個咖啡賽道來看，陸正耀做瑞幸和庫迪的時間節點完全不同，瑞幸當時有能佔領用戶心智的空檔期，而現在在佔領用戶心智方面，（咖啡品牌）已經滿員了。”
另一方面，聯營模式的“0加盟費”成爲吸引大批聯營商的“低門檻”之一。每經記者了解到，幸運咖、七分甜旗下的輕醒咖啡等品牌也採用了同種模式，得以規模化鋪店。
貢英龍告訴每經記者，相較於前兩年的停滯狀態，年後市場上出現了加盟商爆發的情形，“一些品牌一天就能籤約三四百個加盟商，還有個別餐飲品牌在3月就籤滿了全年的份額”。
市場環境的大幅回暖讓“开店狂魔”庫迪如虎添翼。王振生觀察到，“今年3月份以前，大家對庫迪的存在感知還比較弱，但在3月份以後，庫迪的开店速度顯著提升。”
“這是陸正耀擅長的打法，或者說只有這樣打，才有價值。”貢英龍認爲飛速擴張對庫迪而言是一柄雙刃劍，優勢在於能夠靠大體量的門店攤銷供應鏈、營銷等成本。
“組織建設是需要一定時間的，要一場仗一場仗去打，前期跑得太快是弊大於利的。”貢英龍指出，瘋狂擴張的弊端在於運營支持難以支撐，“陸正耀還是套用了當年在瑞幸身上的打法，但瑞幸的成功毋庸置疑是靠市場造就的，今天很難再做到。”
門店數量還在激增，庫迪始終加速奔跑着。與此同時，數以千計的聯營商也進入了同一條跑道，其中有人緊跟大部隊，有人落單。這將是場曠日持久的賽跑，此時的庫迪尚難有勝負可言。
每日經濟新聞
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