圖片來源@視覺中國
鈦媒體注：本文來源於微信公衆號中國企業家雜志（ID:iceo-com-cn），作者 | 李欣，編輯 | 米娜，鈦媒體經授權發布。
鈦媒體注：本文來源於微信公衆號中國企業家雜志（ID:iceo-com-cn），作者 | 李欣，編輯 | 米娜，鈦媒體經授權發布。
復制瑞幸咖啡成長期的打法，再造一個精品連鎖咖啡品牌，還有可能嗎？
在2021年，曾是瑞幸咖啡前20號員工的李玉峰，給出的是肯定答案。
在他看來，“小藍杯”做的是渠道生意，“打法”可復制，快速將門店鋪开，量變即可引起質變。新品牌的差異化則是在產品和品牌調性上，“門店數量可能不會有那么多，但也不會太少”。
沿着此想法，剛剛從上一份創業項目中抽身的他，馬不停蹄地投身了咖啡市場。新品牌名爲“peekoo coffee”（以下簡稱“peekoo”），客單價在20元左右。
第一炮打得很響。2021年12月首店落成，而後陸續在上海开出三家門店，十幾平的小店單店日均營業額達到2萬多元，最高日營業額達5萬元。而後，靠着买咖啡贈“小綠包”的營銷，peekoo成功“破圈”。公司趁熱打鐵，外拓走出上海。
但高增長的故事，很快就講不下去了。2023年，咖啡市場的價格战愈演愈烈，李玉峰所感受到的窗口期在一夜間消失。當時，也沒有更多的錢支撐這個初創品牌去和行業大佬拼門店，卷低價。
2023年下半年，爲拿到一筆“救命錢”，李玉峰前前後後見了20多位投資人，但一無所獲。年末，這位創業者終於認清現實，將peekoo打造成“小藍杯版Manner”的路走不通了。
過去互聯網帶來的經驗，在無形中凝成了鋒銳的直覺，使這位創業者有所憑依。“互聯網的工作屬於‘敏捷开發’，一個產品的生命周期大概以周爲單位：一周產品上线，一周產品測試，第三周發現產品不行，就會立即放棄，轉頭繼續做另外一個產品進行嘗試。”
他將這套以“效率”爲基线的標准，沿用到咖啡創業中。以此爲信條，他希望peekoo跑得再快點，再快點，趕在低價战爭波及更廣之前，趕在鋪天蓋地的營銷廣告淹沒前。但後面的事態，發展速度比他預想的還要更快。
經歷了過去一年的咖啡大战後，李玉峰坦言自己“認慫”了。在全新的市場環境下，peekoo开啓轉型，徹底慢下來。
“2024年，peekoo會杜絕低價、營銷折扣，我不認爲中國市場的咖啡一定要便宜才能賣得出去，如何讓用戶認同peekoo質感與性價比兼具，是我要深思熟慮的事情。”他說。
在目前咖啡市場鋪天蓋地的低價和聯名營銷面前，peekoo所選擇的方向似乎也格外冒險，決策是否正確也只能交給時間。但在咖啡江湖上，它依然是一個值得觀察的樣本——在頭部品牌競速賽的另一面，那些從“0到1”的初創咖啡品牌，是如何在巨頭的廝殺中摸索到出路的。
調頭、轉型
李玉峰不想認輸。
2023年9月到11月的3個多月裏，“找錢”成了李玉峰的首要任務。彼時，他認爲，peekoo單店模型已經跑通，只要再進來一筆錢，將門店規模拉升一個量級，以此爲底氣就有再進新城，鋪新店的可能。
3個月時間裏，李玉峰前後見了20多個投資人，有熟人，也有熟人介紹的，但聊來聊去，以飽含熱情开頭的談話，總會以否定收尾。對於投資人們“不敢投”的回復，他能夠理解，“當時大多數投資人的意見是行業遇冷，投不了。畢竟資本是想賺回翻倍的錢，能在那個時候給出一筆錢，確實像在做公益。”
道理都懂，但失落難掩。“很多次，和投資人聊完就明白這事不成，沒戲。”李玉峰明白，晴天送傘，雨天收傘，能與你同甘，卻無法共苦，資本向來如此。
臨近2023年12月，李玉峰意識到，眼下沒人能拉peekoo一把。而如果peekoo繼續以各種方式去參與市場的低價战爭，peekoo的體量鬥不過頭部大佬們。“快節奏鋪开生成渠道，形成規模的路子已不復存在了。”李玉峰總結道。
但方向盤扭向“轉型”，並非一句話的事情。主觀上，在這位創業者看來，轉型也許會成功，但也存在讓過去努力歸零，最終全盤皆輸的可能。
客觀上，“轉型計劃”在公司團隊內部也沒有全票通過。一些早期就加入團隊的員工，並不理解這種“調轉”，他們認爲peekoo眼下應該繼續闖蕩新城市，招募加盟商，穩定現金流。雙方談不攏，最終只能分道揚鑣。
2023年12月，peekoo正式決定嘗試，站在精品連鎖咖啡這個台階上，重新蹚出一條路。首先是門店選址。放棄過去支撐peekoo快速起盤的寫字樓門店，將重點放在中高端商場，开更多的商場店。李玉峰認爲，中高端商場的客流相對穩定，消費者也更容易爲產品所處的空間，以及品牌所提供的情緒價值“买單”，peekoo能夠避免比較浮誇的折扣營銷，從9.9元競速賽中脫身。
在產品端，peekoo則圍繞“更中式”進行升級優化，定位草本咖啡。在“茶咖”的基礎上嘗試“藥食同源”，將中醫藥元素加入咖啡。此外，將過去存在於部分門店的輕食面包產品，在全部門店中鋪开，將其視爲拓寬營銷的一種方式。“輕食面包在拉升早餐匹配量方面，的確起到了非常關鍵的作用。”
在營銷方面，李玉峰則強調，peekoo不會再有浮誇低價的引流行爲。“過去，我們也有過9.9元美式等低價產品，這類產品銷量夠高，但基本增量不增利，轉化過來的用戶要求的永遠是下一個9塊9產品。”李玉峰告訴《中國企業家》，“甚至有時候，還會犧牲掉一些‘原點用戶’，即那些看好品牌差異化價值、有助於產生正面口碑的用戶。”
這一系列調整的背後，是李玉峰希望peekoo“慢下來”。
“我覺得創業和營銷有一些相似的地方，都要找到性價比很高的‘窪地’，再使用你‘开槍’的權利。如果輕易就把子彈耗光，對於創業團隊、品牌的消耗程度會變得更嚴重。”李玉峰說。
經過一系列調整後，相較於至暗時刻，peekoo數據已經回升了15%~20%。盡管依然沒有回到最好的時候，但至少數據在穩步回升，這已足夠給團隊以安慰。
“小藍杯版的Manner”
某種程度上，在頭部咖啡品牌的工作經歷，可以稱得上是李玉峰咖啡創業的最大推手。
在創立peekoo之前，程序員出身的李玉峰，十幾年的職業生涯都圍繞着互聯網展开，那是一個萬衆創新，移動互聯網公司冉冉升起，繼而滲透、改變一個行業格局的時代。
2017年，經歷了數家頭部互聯網公司的李玉峰加入瑞幸咖啡的初創團隊，後來“前20號員工”一度成爲他的標籤之一。彼時，他仍在以程序員的身份解決問題，“當時我們認爲它就是一家互聯網公司，很多嘗試就是要快，即便市場不好，虧損也是在試錯，盡快撤出來，做別的事情就好。”
區別則是，在一個具有互聯網基因的咖啡品牌，解決的問題更偏C端，更能夠拉近與用戶的距離。在他看來，這是一個更感性的事情，“比如，我在摩拜單車解決的問題是开關鎖，用戶掃碼騎車人走扣費，是一個相對簡單的過程，如果遇到了3億人同時开鎖，考驗的就是底層技術，這有深度，但沒有廣度。”李玉峰向《中國企業家》類比道。
但在瑞幸咖啡的工作，則需要解決更多更復雜的問題，兌換積分、下單時的溫度、糖度，門店訂貨配送流程等，都是系統所要解決問題的一環。技術讓咖啡與人的距離更近了。
對於咖啡創業的好奇心，或許就是在這時種下的。“如果沒有那段工作經歷，估計我不會創業做咖啡品牌。”李玉峰說。
2019年9月，因爲一些衆所周知的原因，李玉峰離職。彼時，人人都在哀嘆互聯網黃金時代的翻篇，流量紅利見頂，而那時前東家的线下門店數量已超4500家，時代走到了新消費大爆發的前夜。
這是第一個機會。繼續做爲新消費品牌解決問題的人，咨詢公司成了李玉峰的第一個創業項目，他認爲傳統行業需要數字化轉型，自己能做的就是從技術的角度幫助他們解決問題。本質上這也是上一份工作給予他的靈感。
創業期間，李玉峰一直是一個旁觀者——瑞幸咖啡慢慢長成了一棵參天大樹，而Manner coffee、Seesaw coffee等也穩步發展起來了。“但當時，我覺得市場上的咖啡品牌效率還是太低了，無論是研發還是運營，都太依賴人，人力成本過高，只要這些問題還沒有被解決，我就還有機會。”
2021年11月，李玉峰和天圖投資聊了兩輪，表達仍希望以數字化和互聯網團隊的基因，快速復制出來一個百店或者千店的精致咖啡，“可以理解爲一個‘小藍杯版的Manner coffee’，因爲會在產品上和前者有差異化，我們還是想做一個精品咖啡的生意，而不是咖啡飲品的生意。”這便是李玉峰最早的構想。
此外，李玉峰覺得這事能做成的另一個理由是，雖然頭部品牌佔據了一些寫字樓，但仍有一些沒有輻射到的空鋪，這些就是新的咖啡生意要瞄准的位置。
“一些連鎖咖啡品牌本質上是一種渠道生意。那時，我想做的是復制‘小藍杯’的渠道生意。”李玉峰回憶起最初的規劃，“簡單講就是开更多的店，依靠門店數量來量變引起質變。但通過這個渠道，也會與市面上的咖啡飲品做一個區別，做一個調性更好的品牌。”
行動很快落地。見完天圖後的一個月，peekoo coffee首店落地上海，peekoo與“片刻”同音，即那些生活中細微但美好的瞬間。這個由10個人組成的初創團隊，正式啓航，要卷，就在最卷的城市闖一闖。
peekoo在上海的門店，充分詮釋了什么是“小而美”。上海茂名北路門店剛开業時，12平米的門店單日流水能做到3萬多元，到2022年3月，peekoo coffee擁有了三家門店，每個月的流水能做到24萬元~30萬元。
子彈
而直到“小綠包”，peekoo才算第一次踩中了流量紅利。
2022年3月，婦女節前夕，peekoo決定推出一款peekoo托特小綠包，买咖啡就送。李玉峰承認，這一靈感來自Dior的托特包。
這款售價在2萬元上下的托特包，早已是社交平台上的爆款，該包本身所使用的刺繡工藝，以及材料硬質不塌的特點，成爲許多人辨別正品與山寨貨的差別之一。
李玉峰決定學習一二。peekoo效仿了Dior托特包形，將尺寸改小，和制造商一起打版測試不同的材料，爭取讓“小綠包”和原版一樣不塌、有型。盡管原版手柄被折下去放置之後，也會恢復原狀立起來的特點沒能實現，但“小綠包”還是爲peekoo爭取了第一次勝利。
據李玉峰給出的數據，過去兩年，“兩杯咖啡送毛氈包”的套餐，賣了100多萬份。“小綠包”無疑是成功的。時至今日，在小紅書上，不少消費者仍會以這款包作爲認識peekoo、購买peekoo咖啡的开始。
在他看來，小綠包除了使peekoo賣出了100多萬份咖啡套餐外，更重要的是“它使peekoo在上海立起來了，讓大家眼前一亮”，這便是小綠包最重要的意義。
2022年年中，沿着營銷帶來的勢能，外加上海市場不確定性增多，peekoo北上北京，正式开啓外拓。7月，peekoo coffee在北京SKP开了一家店，最好的時候日營收能達到1.5萬元。期間，圍繞着开更多門店的目標，peekoo也开始鋪加盟門店。
當時李玉峰有這種底氣。peekoo出生在上海，這個全中國咖啡業最卷的城市，上海的三家門店月營收能夠達到20萬元，“打不穿上海市場，那我們就換個城市，咖啡品牌如果不快速起規模就會很難”。
但進入2023年後，市場節奏變了。咖啡市場以一種近乎瘋狂的態勢掀起價格战，前有瑞幸、後有庫迪，它們卷低價拼門店，有數據顯示，二者加起來在2023年开了1.1萬家咖啡店。战火燒起，沒人能獨善其身，即便是走中高端價格帶的品牌也不得不俯身。
peekoo亦然。不知道從什么時候起，數據一直在往下落。日營收從一开始的20000元/天，掉到7000元/天，後來又掉到4000元/天。那些過去被驗證過的“打法”，在新的市場環境下，漸漸失靈。
譬如，爲peekoo贏得第一波聲響的毛氈包，很快被其他品牌效仿，聯名、送贈品的方式也漸成茶咖行業的必選項。
最致命的是，“子彈”也不夠了。2023年7月，李玉峰等了快兩年後，天圖的資金才“姍姍來遲”。
“市場的不確定性太大了，我當時非常感激天圖還能順利履約。”他算了一筆账，這些錢，最多再支持自己开60家直營門店，在當時的市場情況下，再這樣小步前進的意義似乎也不大了。這筆錢，只能維穩，想要在战爭中斬獲一席之地，必須去找新的“子彈”。
這位創業者堅信，只要有足夠的資金繼續支撐拓店、營銷，peekoo在消費者心目中的聲量就能保持住，消費者就不會忘記peekoo，之前的路子就還能走得通。
但後來的故事是，盡管他堅信只要有足夠的錢進來，peekoo原來的路還能走得通，但現實是沒有人愿意陪peekoo繼續走李玉峰所設想的路线，更沒有人愿意爲這個故事买單。
低谷時期，利潤掉了40%，在激烈的競速賽中，peekoo門店從高峰時期的100多家門店，腰斬接近一半，而規模化曾是李玉峰最爲看重的一點。“不舍，但也沒辦法。”
快慢之間
現在，經歷了閉店、求人和過去一年的咖啡大战後，peekoo終於慢了下來。
李玉峰堅持認爲，peekoo的战略、打法本身沒有問題，只是市場窗口期太短，沒有足夠資金來支撐擴張。“我們還沒有入局，市場窗口期就沒有了，那就只能慢下來，找到更好的突破口。”他向《中國企業家》分析道，“等市場風平浪靜了，我們再等待機會出頭。”
不再執着於規模的peekoo，以自身的小體量也能“更靈活”。按照李玉峰的規劃，线下拓店已不是peekoo2024年的主要任務，向外尋找更多小業務模塊，也許會斬獲更多可能性。
李玉峰。
他們計劃和一家新能源車企，圍繞“咖啡露營車”概念，看看咖啡能否成爲新能源汽車中的一個模塊。繼續往上遊看，隨着咖啡市場的不斷下沉，李玉峰也希望peekoo在其中提供更多的技術支持，扮演更多角色。
“我和團隊最擅長兩件事：第一件是將門店標准化；第二件是將機器系統化，即盡量去咖啡師，在配方原材料的技術支持下，咖啡可以嵌套在更多的餐飲場景中，成爲部分餐飲創業者創收的一個模塊。”李玉峰說。
只是這些“小而美”的設想，仍待逐步落地，種種舉措對於peekoo這個初創咖啡品牌的幫助能有多大，消費者是否愿意持續爲peekoo所打造的精品咖啡概念买單，除了時間外，誰都無法給出答案。
在2023年尾聲，曾被業內視爲國內精品咖啡界的“黃埔軍校”“中國的藍瓶子”等的精品咖啡品牌Seesaw coffee，傳出閉店的消息。李玉峰坦言，聽到消息時感覺有壓力，但心態也很平和。
“創業這件事讓我的內心變得更強大了。”他感嘆道。在過去兩年，陪伴每一個失眠夜的，是一系列營收降低、業務轉型等看不到結果的現實困境。
從“打工人”到創業者，在李玉峰眼裏，從對一塊業務負責，到對許多人的飯碗負責，身上的擔子越來越重，這兩年，幾乎每天都是peekoo的生死存亡瞬間，而自己則扮演了那個必須接受所有可能與不可能的角色。
“如果有一天，peekoo也面臨着持續收縮，甚至到了必須砍掉线下實體咖啡店業務這個地步時，我應該也是有勇氣接受的。”他說，“總要做好最壞的打算。”
鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播信息之目的，不構成任何投資建議，如有侵權行為，請第一時間聯絡我們修改或刪除，多謝。