「你做工廠，我做市場」是京東京造的本質，可持續的「質價比」是其要解答的終極命題。

撰文|藍洞商業 趙衛衛

「中國每生產三把椅子，就有一把來自這裏；每出口兩把椅子，也有一把來自這裏。」

這座位於長三角的五线小城，就是「中國椅業之鄉」安吉。

多年前，格力董事長董明珠曾來到這裏，「看了很多椅子制造廠，建議买椅子不要买國際品牌，因爲那些椅子幾乎都來自安吉。他們賣給外國品牌一把椅子幾百塊，外國品牌賣幾千塊、上萬塊，我們再买回來，這是多么悲哀的事情。」

在過去很長一段時間裏，OEM、ODM是包括安吉在內的產業帶的生存之道，而品牌則是他們共同的軟肋。

好消息是，這一切正在被重塑。

「外貿型工廠OEM的流程是，根據國外品牌的設計稿、模具完成生產加工，工廠沒有研發能力。但是京造與工廠的合作是共創。」京東京造家裝小電產品部負責人胡祖宇告訴「藍洞商業」，京造的人體工學椅合作商就集中在安吉產業帶，每一款都是獨立研發开模，是從0到1共創的產品。

用了五年時間，京造已經長成了消費者的「採購代言人」。

大到真皮智能牀，小到紐扣電池，貴到萬元的古法黃金女手鐲，便宜到幾塊錢的平口垃圾袋，京造數千種SKU的商品遍布用戶生活中的衣食住行各種消費場景，看似繁雜，但其中都有一個共同的屬性：樸質無華且沒有決策風險，爲22歲到35歲爲主的消費群體提供了一個「質價比」的選擇。

而如何做到品質和價格兼得的「質價比」？京東自有品牌供應鏈運營部總經理李娜說，基於用戶洞察做產品定義和規劃，學習Costco、沃爾瑪等遵循零售商低價格倍率定價原則。

進入第五個年頭，超過2000萬的核心用戶們不再滿足於京東主站下單，還會出現在抖音直播間、天貓旗艦店和线下的京東之家門店等場景。

一手共創供給端，一手擴展需求端，京造實現了雙向奔赴。

其背後的理論依據來自，多年前京東創始人劉強東提出「十節甘蔗」理論：消費品行業的價值鏈分爲創意、設計、研發、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個環節，其中前五個環節歸品牌商，後五個環節歸零售商。

對於京造來說，後五個環節搭建在京東集團的能力基礎上，而前五個環節則是作爲「自有品牌」需要持續回答的關鍵所在。消費者驅動型制造，是C2M的核心。用戶需要什么，京東京造就會出擊；用戶在哪裏，京東京造就去哪裏。

「你做工廠，我做市場」是京造的本質，可持續的「質價比」是其要解答的終極命題。

「行動派」的質價比

這個7月，胡祖宇忙着出差，在京造的供應鏈工廠做調研。

他和團隊打造的黑鯨W智能馬桶等一系列產品，都是京造當下的爆款產品，在今年的京東618开門紅中，黑鯨智能馬桶一體機總成交額同比增長167%；在去年的雙11开門紅期間，這款產品銷售額也比去年的618增長了140%。

黑鯨智能馬桶是京造與深圳麥格米特電器聯手打造的產品，麥格米特董事長童永勝曾在今年年初京造五周年活動上表示，在京造C2M反向定制模式的賦能下，大大拓展了商業模式和成長空間，「實現了以市場需求驅動生產，推動了經營管理模式升級與創新。」

「我們核心代表的是用戶，是一個用戶採購代言人的邏輯。」胡祖宇告訴「藍洞商業」。

C2M的核心就是消費者驅動型制造，首先就是如何洞察消費者的需求。

在研發產品之前，京造團隊往往都會通過京東前台和第三方數據平台，綜合分析整體的消費品類的數據表現，圍繞22—35歲爲主的用戶群體，以質價比爲定位去做用戶調研，綜合考量不同消費人群的消費痛點和供給端的不足等，最終將需求信息作爲產品定義帶給供應鏈工廠，與工廠一起共創，打造出更符合消費需求發展和變化的產品。

消費需求的核心始終是人、消費價值觀、消費動向和消費行爲，始終在不斷發展和變化，而如何捕捉這些變化就成爲京造的關鍵命題之一。

小到細微處，都是對用戶產品使用的全方位關注。

此前，京造推出過一款三功能抽拉式水龍頭，可以拉伸出來方便360°靈活出水。產品剛上市不久，胡祖宇的同學就买了，使用一段時間之後，他發現水龍頭拉伸之後，回縮沒有那么靈敏。

胡祖宇無意中了解到這一反饋，帶着團隊去工廠溯源，發現是因爲安裝時，水龍頭中的重力錘安裝卡位太靠下，只要把卡位往上挪一下，就會有很好的回縮效果。此後，京造這款抽拉式水龍頭都增加了一個安裝標线。

用戶需求洞察與需求的匹配，是整個京造產品邏輯的起點。

直到現在，京造的產品經理每天必須完成的一項工作，就是每天早上收集前一天各渠道用戶的產品反饋，做出分析和改善，而對需求的關注不只是售後反饋，更在於產品研發的前置。

智能感應垃圾桶，是這幾年在小家電行業比較新興的品類，這個品類中沒有頭部玩家，也給了京造做出增量市場的巨大空間。在充分調研市場需求和消費痛點之後，京造團隊帶着供應鏈團隊做出了改善方法，比如增強電池的耐用性，降低感應开關的電力損耗。

「從原來全面的側开蓋，改進到上下的半开蓋，包括減輕蓋子的重量，把感應距離設定到10CM的這樣一個更佳的狀態，都極大減少了智能感應垃圾桶的電力損耗」，胡祖宇說。

如今，這款智能感應垃圾桶已經在京造旗艦店有了超過20萬的評價，好評率也遠超同行。

供應鏈的「共創」

爆款商品常有，但支撐爆款的企業制造系統，包括背後穩定且持續的供應鏈和渠道並不常有。

京造背後的C2M模式對供應鏈要求改造的重要一點，就是柔性化供應鏈生產能力。通過快速捕捉用戶個性化的需求，把數據快速反饋給生產方，在適度改造生產线的情況下，迅速在下一代的產品中實現個性化和低成本之間的生產。

兒童向的學習桌椅和成人向的電腦椅，都是近些年市場的崛起的消費產品，其本質是對學習工作環境的改善，對壓力的緩解和對健康的注重。就在這一消費需求的洞察之下，京造推出人體工學椅，價格區間遍布599-1799元之間，今年7月上线了300-400元區間的產品。

京造的人體工學椅來自浙江安吉，這裏的椅業出口一度佔據國內的半壁江山，但如今這裏的椅業工廠們憑借此前沉澱的生產能力，开始全力开拓內銷市場，他們與京造這樣以高品質產品打造國內市場的渠道有着天然的契合度。

從偏外觀和顏值，到如今偏向功能性，人體工學椅市場需求點的變化，推動了京造與供應鏈工廠在產品設計和制造上進行更大的創新，尤其是在功能的可調節性上。

「核心的難點在於，我們和供應商一道，針對用戶的痛點進行產品和研發上的共創，從成本、結構到設計實現差異化，通過產品上的專利技術實現研發的明確、精准和高效。」胡祖宇說。

在开發周期上，京造往往需要花半年時間與供應商共創，產品上线之後，還需要針對市場反饋的問題不斷迭代。

於是，就有了30檔可調節的「爆款」京東京造人體工學椅，不光是在傳統座椅可調節的基礎上優化，更是在2D曲頸頭枕上可以10檔調節，4D可調扶手上的4檔調節，以及10檔的椅背升降調節、撐腰又貼背等諸多創新，這在整個C2M行業內都是差異化的存在。

而面對持續變化的市場需求和競品價格，京造如何第一時間作出反應，保持「質價比」？

李娜說，京造不會對原有產品調價，而是通過產品的更新迭代，保持競爭力。「京造一邊通過一套採購成本控制機制，日常檢測大宗商品、原材料等價格，不斷與供應商磨合成本。另一邊，如果某品類價格降低，也會尋源產業帶找到最優供應鏈。

李娜以紙巾舉例，最初找到的紙漿供應商原料是最便宜的，但是生產制造並不是。京造通過走訪做了供應鏈整合，用紙漿價格最低的原材料供應商匹配生產制造成本最低的工廠。最終，達成了紙巾成本的下降。

最終的結果是，工廠通過京造快速、精准理解用戶需求，合作中的雙方也有了更深度的綁定。在胡祖宇看來，「參與的越多，貢獻的價值越多，相對傳統OEM代工的模式，它能夠得到回饋的利潤也就越多。」

在李娜看來，「可持續發展對於京造和工廠而言，都是最核心的衡量指標。合作的基礎是雙贏。比如從庫轉效率來說，爲什么要做產品分級？就是尋求產品跟效率綜合的平衡，而不是一味的要產量，以「壓迫」工廠換利潤，是難以爲繼的。」

關於當下消費市場的趨勢、消費者定位的清晰度，都是企業共同關注的話題。

而不論是通過直播電商的頭部公司打造爆款，還是通過京造的C2M方式打造爆款，本質都是通過電商實現消費市場上的供求關系的匹配。

「直播電商的起量更快，但相比直播電商的供應鏈，京造共創生產的優勢就在於穩定性和可持續性，我們整個柔性化供應鏈有着更高的周轉效率。」胡祖宇認爲。

類似浙江安吉椅業這樣的產業帶故事還有很多，山東的紡織、江蘇震澤的蠶桑、廣東的3C數碼、浙江慈溪的小家電等等，都通過京造鏈接了下遊消費市場。如今，京造數千SKU背後，凝聚着國內超過70%的核心產業帶力量。

如何綜合性提升產業帶力量，成爲京造向前走的重要命題。

李娜告訴「藍洞商業」，「我們還在探索構建產業模型，通過運營培育新品，在質量管理、庫存和服務上達到最優解。」

雙向反饋「再進化」

去年年底，劉強東提到未來三年，低價战略是京東零售最重要的战略。今年3月，京東上线「百億補貼」活動，「低價策略」成了京東零售發力明顯的重要战略，價格成爲京東用戶最重要的體驗之一。

而一直以來，「質價比」都是京造所追求的重要方向，其本質就是「極致厚道的價格」和「超乎想象的品質」。

京造五年，本身也折射出消費者心理的變化，消費更加理性和務實的同時，年輕的消費者們，依然愿意爲情緒價值买單，這表現在京造正在熱銷的智能家居產品上。

「例如京造推出的智能門鎖，解決了很多年輕消費者出門忘記帶鑰匙的痛點，他們花了很少的錢买到了一個高質價比的好產品，在使用過程中有很大的驚喜感。京造把產品做到用戶的心坎上，這其實就是提供了一種情緒價值。」胡祖宇說。

品質和價格的關系，是「魚和熊掌不可兼得」嗎？至少從京造來看，極致的質價比是京造再進化的方向之一。

京造之所以能夠做到價格優勢，本質上是通過C2M模式縮短了銷售路徑，減少了中間環節，讓京造直連消費者和制造工廠，而除此之外，京東集團本身的零售基因，也爲京造帶來了成本和效率上的優勢能力，通過提升效率來控制生產端的成本。

實際上，表面的價格優勢，離不开背後供應鏈的努力，「我們幫助工廠做精准的开發和產品定義，提升整個鏈路的效率，降低在鏈路上的損耗，進而降低成本，實現價格上的優勢」，胡祖宇說。

京造走過五年，一手共創供給端，一手擴展需求端，需求端和供應鏈端的雙向反饋，讓新品开發成功率超過90%、幫助工廠平均降低30天庫存周轉。

而今年，提高供應商端的庫存周轉效率依然在加速，其中李娜給自己設定的一個KPI就是，今年要將供應鏈全鏈路周轉天數再次縮減。而她口中的「全鏈路周轉」，則包含產品生產、在途、到倉等全部商品流通環節。

這將受益於，需求端和供應鏈端的雙向反饋，本質也是更高階的C2M制造。

一方面是對用戶需求更准確的把握，對用戶來說，未來會在京造迎來更豐富的選擇空間。還是以人體工學椅舉例，京造正在衆籌一款售價359元的Z5 Soft人體工學椅，這種入門級的產品在實現質價比的前提下，滿足用戶的基本消費需求；而中高端產品线中，京造也在與供應鏈共創，實現引領行業的功能升級。

另外一面，也對C2M制造提出了更高的要求，不只是推動爆款的打造，更是對制造行業發展提出了更大的未來。

京造憑借线上零售平台旗下自有品牌的優勢，已經开始把數據化建構能力輸出到制造行業，爲整個供應鏈上成本和效率提升做出貢獻，「我們會把整個環節中間的東西都給到供應商，甚至包括銷售預測，讓我們的結構化數據更好，以達到銷量和成本上的平衡」，李娜說。

供應鏈工廠對京造帶動銷量的信心，京造用戶對產品本身的好評，已經成爲京造過去五年間積累的長期口碑優勢，而當京造开始走出京東，尋找更大的市場腹地，就對電商和C2M模式有了更多示範作用。

一些微小的消費差異洞察开始顯現，比如京造的產品經理發現，在抖音等電商直播平台上，京造產品中賣得較好的是小件快消品。

以紙巾爲例，直播電商的用戶們往往更在意一包抽紙的高度，這很快得到京造團隊的反饋，在保證品質的同時，與供應鏈工廠一道爲特定渠道做出產品調整。

胡祖宇說，「京造未來的價值在於，整個供應鏈各個環節資源的整合。從原材料到研發設計，從工藝到品質，整個產業鏈上的資源整合實現C2M的進一步升級，這是我們接下來的一個方向。」

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