作者：萬物島ThreeDAO
在與250家投資人交流的過程中，如何從籤名這樣垂直的場景出發，將一個小工具發展爲履約、資管等全方位的解決方案和協議。
在7月22日萬物創造營第四模塊，EthSign創始人CEO閆欣以自己親身經歷爲案例，爲萬物創造營S1的66位創業者進行了2小時的對談分享與交流，EthSign作爲被HashKey Capital、Circle、紅杉美中印投資的Web3項目，在與250家投資人交流的過程中，如何從籤名這樣垂直的場景出發，將一個小工具發展爲履約、資管等全方位的解決方案和協議，以下爲部分問答精華文字實錄：
萬物島：創業各階段你有什么樣的心得體會？
今天我會談談這兩年半創業過程中的歷程與體會，並會將產品發展的階段和大家進行分享，每個階段對自己的定位，以及走向下一階段遇到的問題，最後總結一下這兩年半具體的感想。
我是EthSign的CEO，我們已經做了兩年半的時間，在此之前我是一名硬件工程師，通過挖礦進入到區塊鏈行業，19年开始做EthSign，之後21年全職創業。
首先創業是一門獨立的功課，一开始我從投資人變成創業者時，我認爲對一樣東西怎么做有價值已經有比較清晰的認知了，我現在就是要把它做出來。但在創業之後我發現這是完全不同的事情，比如說團隊如何管理，怎么保證大家的理念和想法是一致的，怎么开發出有意義的產品和市場，怎么實現盈利等，它是一個復雜學科，而不是一個线性可解的數學問題。
總結來說，我認爲創業可以分爲幾個階段，首先你要在對某個市場有充分了解的前提下產生一個點子，然後拿着這個點子去找很多專家一起來把它實現，他們可能負責方方面面，產品、市場、前後端等，然後再一起把雛形給到可能支持你們的人比如VC去展示。第二階段是將產品真正做出來後拿到市場上去實現它的商業價值找到愿意爲此买單的人。最後再拿實現的商業價值回饋到那些曾經相信和支持你的人。所以這個過程是可以被復制的，某種程度探索出這樣一套方法論是可以通用的，它和行業沒有太大關系。
第二點是我認爲創業是需要熱情驅動的，因爲大家與其他公司在資源相差極大的情況下要开始做一個新的事情甚至和他們競爭，還要求我們成長的速度非常快，並且大家承受着各種現實生活和商業利益的壓力，這種情況下會導致你的想法經常變化，所以對創業這件事情到底在追求什么結果也會不停的去問自己，比如你認爲創業是實現財富自由最好的方式，你可能很快就會發現並不一定，因爲也許在牛市的生活別人都在花錢投資，但是你卻花時間搞產品研發、團隊管理，某種程度肯定是耽誤你賺錢的，但是反過來創業其實是我們看到這個世界的問題並提出一種解決辦法改變它的最好方式，這是我認爲需要真正靠熱情去驅動大家創業的核心。
第三點我認爲很有趣的是在我昨天做PPT時，我想到創業就像是一次偷渡，你只有一個對於即將到達目的地模糊的概念上的認知，你只知道終點很美好，但是你不知道具體的路徑是怎樣的，而這個地方是你周圍其他人都沒有去過的，即使有對方的經驗，也不可能完全復制，你還是要靠自己去找到幾個愿意和你衝鋒的兄弟們摸索出去。也許中途會翻船，也許會到達一开始預想的目的地，也許到達了和你預想完全不同的地方，這個過程就非常像偷渡。
萬物島：EthSign是如何發現市場機會？又如何找准產品定位？
回到我們自己創業的過程，第一個階段其實就是純粹的工具，我們在19年參加黑客松時做了這個項目，那時候大家都還是兼職，我也在VC工作，我的合夥人也在讀碩士，我們大概找了五個工程師一起打黑客松，那個時候我們想驗證去中心化存儲到底能否使用，於是我們基於此就想了很多點子，其中一個就是EthSign，我們將其定義成一個純粹的工具，我也很喜歡這類工具，有意思的點在於，它某種程度是一個單一的函數，你有一個清晰的功能去解決一個特定的問題，你應該能用一句話去描述清楚，比如我們就是去中心化的電子籤名平台。
同時我覺得在一個項目特別早期，找到你可以依賴的基礎設施和社區，對於大多數創業者來說，我們是去使用新的基礎設施，而不是去做一個新的基礎設施，因爲難度太大了，所以盡可能想辦法站到別人的肩膀上去借勢。爲什么你創業是有機會的，就是因爲不斷的有新的基礎設施出現，它們要捕獲價值就需要足夠多的應用和足夠友好的用戶交互界面，這些機會其實就是留給很多創業者的。比如以太坊它是一條很穩定公正抗審查的鏈，它就是一個很強大的基礎設施，你可以基於此做任何的創新，比如OpenAI也成爲AI的基礎設施很多人在上面二次开發創業。
另外你也要找到目標社區，即你的產品做出來後可能在哪個社區的受衆是最多的，甚至在一开始的時候就加入這個社區，去和裏面的成員共創，驗證你的需求，可以幫你節省很多成本和彎路，避免閉門造車。
從名字來看，EthSign就知道我們是做什么的，在一开始的階段我們的目標也是追求產品的完成度，我們希望我們做的產品是簡單的，邊界是整齊的，並且有足夠的开放和可集成性，讓大家可以去接入使用我們，這樣我們就可以拼進這個生態的樂高中。所以那時候我們是基於很多的底層與中間件上去做的完全去中心化應用，我們沒有任何一台服務器，甚至我們的代碼都是跑在去中心化存儲中，我們的產品也比較簡單。那時候20年我們在用3百萬的估值瘋狂融資，但是一直失敗，也許是那時候Web3還不是很火，所以大家也不是愿意爲此买單，但即使到現在我們對它的定位也沒有變化，還是希望它是一個非常清晰的工具，去管理你的協議和資產。
當時投資人會認爲我們的產品橫向面很大，看起來雖然只是一個籤名協議，但是可以被用在金融借貸、房屋租賃、人員僱傭等等場景，到底從哪個角度去切入go to market是需要思考的，以及是不是要在一個平台爲所有的場景提供服務，還是說只垂直選擇幾個場景也是需要思考的，到底如何才能建立護城河，如何通過我們所依賴的這些強大基礎設施獲取紅利捕獲到更大價值。
甚至早期很多投資人說你這個東西我找人一兩個月也能做出來，我覺得說的也沒錯畢竟我們是一家不成熟的初創公司，肯定比不上那些有成熟經驗工程研發能力的公司，所以我在想如何在Web3的世界裏捕獲到更多價值，或者換句話說在這樣的競爭條件下如何拿到融資，於是這裏思路就產生了轉變，我當時想法很簡單區塊鏈最牛的地方就是在於它的公私鑰账戶和智能合約體系，我們把账戶這部分用的很好，把它拿來做籤名，那能不能把智能合約也用起來比如說去執行合同裏的條款？然後我們覺得這個點子非常理想，雖然看起來合同是千人千面定制化的東西，但它背後還是可以被模版化的。我們找到場景後就從這裏入手，創造一個更清晰、透明和高效的市場。
所以我們從去年开始就把EthSign籤約、和管理這一整套流程場景化爲一個產品，我們今年就在思考更下一步的事情，如何走向實際業務和更大的市場。比如我個人之前一直在糾結的問題是，有的投資人問我你們的商業模式是什么，如何獲得盈利，這對於早期的創業公司是一個很頭疼難以回答的問題，甚至你可能會認爲我們根本不需要revenue因爲我們做的是一個協議，TCPIP也沒有商業模式對吧，但真的是這樣的嗎？第二個問題是是否要服務圈外的人，還是只是給圈內用就好了，圈外人怎么進來和我沒關系，那是vitalik要考慮的事，還有一種想法是圈外人沒有進來上因爲基礎設施不夠成熟沒有准備好mass adoption，所以我們就先做着等技術成長曲线兩三年後到來，他們自己就會來使用了，但真的是這樣的嗎？
對我們大多數人來說我們是一個創業公司，有自己的產品，自己的價值捕獲渠道，如果沒有revenue的話一個billion會成爲你非常大的瓶頸，因爲我們看上一輪估值超過一個billion的公司都有非常明確的revenue，如果一個非常復雜精妙的設計如果沒有商業模型，那只能說是一個藝術品而不是產品。
第二個問題是要不要服務圈外人，我前段時間去黑山的zuzalu和很多人交流，我突然發現我在Web3全職工作這么多年，居然和他們的話語體系完全不一樣了，已經很難交流，我覺得有意義的事情不論是账戶抽象還是zkevm，但是都很難和其他人解釋，我不知道大家是否有這種感覺你很難向圈外人解釋你的技術有什么價值，這也是我們的問題，比如做生物技術抗衰老的、做AI大模型的，它的價值非常明確和簡單，你對任何人解釋都非常明確，但是很多人會認爲mass adoption不是我的事情，我只需要把現在的事情做好以後自然會有人進來，我想說這個想法是比較天真的，因爲行業與行業之間也會產生人才和資本的競爭，比如AI火了很多人去做AI和投AI，自然AI也就能創造出更多價值，而Web3肯定會走入熊市，這種熊市不僅是來自於資本的流出，更多的是人才的流出，如果一個行業的人都持續這樣只想做好眼前的是，那這個行業可能就會死掉，我們還是要追求技術的價值更加簡單直觀，追求把圈外的人和錢拉進來。
所以我們今年也會做一些之前不想做，但特別實際的事情，比如我們和Cooley這樣全球一流的律所合作推出了contract library，把基本一個創業團隊早期需要的大多數協議模板都覆蓋了，我們也有非常明確的產品發展路徑，大家現在使用的協議都是高度定制的，我們先提供大家都可以接受的紙質模板，讓大家逐漸習慣這個固定的規則，然後我們只變裏面的參數，這樣在未來當一個協議使用的足夠多，模板化程度足夠高，我們就可以把它轉成一個智能合約來執行，所以長期來看我認爲所有的紙質協議都會消失，我們要讓這個產品變得更加有用，實際解決大家的問題，而不是只覺得很酷。
如何出圈去服務更多人呢？我們一开始從以太坊成長起來，但不代表只服務以太坊，我們努力會服務更多生態，比如不同的鏈和私鑰格式等，我們也提交了EIP去支持大家用DID作爲身份籤名，而不只是你的私鑰，我們還做了密碼保存相關的功能幫助用戶更好的保管自己的账號與合同數據，所以我們會做很多幫助用戶的事，而不是讓用戶自己去跨過門檻學習。
以上是我們截止到今天的一些變化和進展，但是對於未來我的夢想是成爲真正的協議，我們需要通過協議來實現它的網絡價值從而覆蓋更多的場景和用戶。本質來說很多業務的根本是流量，比如我們目前的撮合業務就是投資人和項目方的流量業務，任何流量業務的問題就是不能服務所有人，互聯網是不平坦的，它還是因爲不同的國家、語言和文化有獨立的圈子和流量平台，我們希望能夠成爲這些流量平台的公共基礎設施，成爲協議的好處是會有很強的互操作性，這是加密領域或者說以太坊爲主的智能合約平台最高的聖杯，你只需要寫幾個經過驗證的智能合約就可能被任何與之相關的場景所使用到，所以這個智能保險櫃同樣可以適用於家族信托等場景，這就是必須要協議化的原因，我們要將能力足夠的开放出去，其他的場景有需求的人才會可以低成本的集成我們的服務，我們未來會加速這方面的探索。
萬物島：以學長的角度，創始人在賽道與業務驗證過程中有哪些建議？
最後關於我的心得感受，首先就是不要在idea階段太糾結，說實話創業一开始選擇不是那么多，就先看我們有什么牌，對什么熟悉適合做什么事情，然後再看對應的市場在裏面找到一個具體的問題，不要一开始就想着找很大的問題，好像解決這個問題就可以捕獲幾億美金的價值，這個問題確實是存在的但不一定適合你，所以你一开始把某個小問題解決好就可以了。第二就是點子是不值錢的，投資人每天會收到很多的點子，他要的是執行，真正把這個想法落地並推向市場，所以投資人投的是我們的執行而不是點子。
所以很多人一开始在點子上糾結的太多，就像是設計一個logo會希望它能夠承載我們所有的夢想，但這是不可能的，隨便選擇一個就好，大家對於這個logo的好感其實來自於你對項目不停的投入，而不是logo本身是否足夠好看，是否足夠有寓意。
一开始的時候坦白說我們也想做一個Web3版本的DocuSign，但其實對於DocuSign來說加一個私鑰籤名也沒那么難，但他沒辦法這樣做，因爲這東西太新了，對它的核心商業模式和監管可能還有很大影響，他作爲一個上市公司很多時候管理層的決策部署爲了創新，而是保住現在的revenue，所以這也就是大衆寶馬做不出來特斯拉的原因，我現在也不鼓勵吧我們定義成一個Web3中Web2的某樣東西，雖然這么說方便別人理解，但是你會因爲這樣的定義忽略掉很多有價值的東西，限制住了你的視野範圍，真正有價值的都是原生的，而不是在一個領域把別人已經做過的事情再搬過來做一遍。
就是要start low move fast，還是如剛才所說從底層的一些小事做起，但是一定要做的足夠快，而不是一开始去想很宏大的事情，想辦法融一大筆錢，去僱很多工程師才能實現的想法，大家應該快速的從一個很小的idea實現它的MVP後去驗證市場，然後根據反饋去快速的迭代更新，所以千萬不要一开始把你想做的事情想的太復雜，費了很大的勁終於做完才發現市場並不需要這么復雜的東西，從而導致資源極大的浪費，我們現在可以做到從idea到MVP一個月內就可以完成，我們除了工程團隊還有一個原型團隊就是專門去做MVP驗證概念的。
最後建議大家花時間去一些中美以外的地方，因爲在中美我們的基礎設施已經太多太成熟了，很難了解到那些真正發展中國家的市場需求是什么。
萬物島：大家都認爲你的融資很成功，有哪些經驗與大家分享？
投資人都是在牛市上升期的時候不投，在牛市下降期才开始狂投，因爲一二級市場是有滯後效應的，差不多要滯後半年到一年，比如牛市來了LP才給GP投錢，GP有錢了才會再給項目投錢，我們自己的融資歷程非常坎坷，做了三個月才拿到了第一筆融資，後面陸續拿到了總共60萬美金的融資，再加上我們自己的錢撐了八個月到牛市了，但是在牛市最頂峰的時候也沒有時間炒幣，就又只能拿自己的錢再撐5個月後，才拿到紅杉的投資，這個過程是非常辛苦的，我可以說我應該是見過投資人最多的一家機構，總共見了超過250個投資人，每天至少見2、3個，持續了整整半年。
這個過程很煎熬，但也很有收獲，一方面你把它當做一個免費學英語的機會，當你見過100個投資人後你的英語就會非常流利了，其次投資人也會給你很多反饋，你要去證明自己的東西有價值，投資人可能會成否定你的壞人和你battle，所以你在辯解的過程中也是深度思考如何解決投資人提出問題的過程，比較重要的是你要和投資人保持溝通，對方可能不投你，但是你要問清楚爲什么不投，不要因爲大多數投資人說我們再看看，然後你就也不追問了，不停的問直到拿到反饋是很重要的，不要怕丟臉，然後如果你們的產品和業務有什么新的進展，也要隨時去和之前聊過的投資人去同步。
最後也不要太尊重投資人的意見，很多傳統行業的投資人他自己本身就做過成功的上市公司，他的很多建議是有價值的經驗，但是web3的投資人很多都沒有做過真正稱得上成功的項目，他們的意見更多的是投資角度，所以也不要太在意他的建議，把你真正想要的東西不停的做直到有成果才是最牛的。
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